https://doi.org/10.37815/rte.v34n2.915
Artículos originales
Constructo teórico para la gestión de proyectos de
tecnología de información
Theoretic=
al
construct for information technology project management
Cristhian Ronceros Morales<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk61880979'>1 <=
/span>https://orcid.org/0000-0=
001-8421-5217,
Carmen Arias De=
lgado2 =
https://orcid.org/0000-0=
001-7805-5966
1
2
Enviado: 2022/02/06
Aceptado: 2022/05/09
Publicado:
2022/06/30
Resumen
El objetivo de la presente investigación fue de=
sarrollar
un constructo teórico para la gestión de proyectos de tecnología de informa=
ción
(TI), tomándose como caso de estudio la Gerencia de AIT Región Oriente Sur
perteneciente a Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA). El trabajo se enmarca
dentro una investigación con modalidad proyecto factible, con un nivel de
investigación descriptivo y de tipo de campo. Las técnicas de recolección de
datos utilizadas fueron la revisión documental, la observación directa y las
entrevistas no estructuradas. La muestra estuvo representada por los lidere=
s de
proyectos adscritos a la gerencia. El constructo teórico se encuentra sopor=
tado
en una oficina de proyectos y en un modelo de madurez (basado en el OPM3 -
Organizacional Project Management Maturity Model) en gestión de proyectos compuesta por cinco (5)
niveles, desde el más bajo (nivel 0) hasta lograr el objetivo deseado (nivel
4), es decir, el mejoramiento continuo y el uso de las mejores prácticas. E=
ste
efecto permite identificar, implementar y optimizar las capacidades crítica=
s de
manera ordenada. El constructo teórico para la gestión de los proyectos TI
provee una representación sencilla de este proceso, lo cual guía y facilita=
la
ejecución de proyectos a los diferentes actores que intervienen en el mismo,
asegurándose la comprensión de los subprocesos y relaciones que lo componen=
. De
esta manera se garantiza el óptimo funcionamiento requerido para proveer y
mantener los servicios y soluciones integrales de tecnologías de informació=
n.
Sumario: Introducción, Metodología, Resultados y Discusión y Conclusion=
es. Como citar: Ronceros, C. & Aria=
s, C.
(2022). Constructo teórico para la gestión de proyectos de tecnología =
de
información. Revista Tecnológica - Espol, 34(2), 105-124. http://www.rte.espol.e=
du.ec/index.php/tecnologica/article/view/915
=
Pa=
labras
clave: =
Proyect=
os,
Gestión de Proyectos, Modelo de Madurez, Mejoramiento Continúo, Mejores
Prácticas, Constructo Teórico.
Abstract
The objective of this research was to develop a
theoretical construct for the management of information technology (IT)
projects, taking as a case study the Management of AIT South East Region
belonging to Petroleos de Venezuela S.A. (PDVSA). The work is framed within=
research
with a feasible project modality and a
descriptive and field-type research level. The data collection techniques u=
sed
were documentary review, direct observation, and unstructured interviews. T=
he
sample was represented by project leaders assigned to management. The
theoretical construct is supported by a project office and a maturity model
(based on the OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model) in
project management composed of five (5) levels, from the lowest (level 0) to
achieve the desired objective (level 4), i.e., continuous improvement and t=
he
use of best practices. This effect makes it possible to identify, implement=
and
optimize critical capabilities in an orderly manner. The theoretical constr=
uct
for IT project management provides a simple representation of this process,
which guides and facilitates the execution of projects to the different act=
ors
involved, ensuring the understanding of the sub-processes and relationships
that compose it. In this way, the optimal operation required to provide and
maintain information technology services and integrated solutions is
guaranteed.
Introducción
L=
as
empresas en diversas áreas desde el gobierno, sistema bancario, defensa
nacional, industrias petroleras, comercios, entre otros, han adoptado los
proyectos como un medio para organizar sus recursos eficientemente encamina=
dos
para ejecutar sus metas. No solo utilizan los conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas de esta disciplina; sino que crean departamentos o
áreas especializadas encargadas de la administración de los
mismos durante todo su ciclo de vida: iniciación, planificación,
ejecución, control y cierre. Sobre este aspecto, Palacios (2000) opina: “la
estructura final dependerá de las exigencias propias del negocio, del conte=
xto
conductual de la empresa en base a los modelos mentales de sus empleados, d=
el
personal actualmente contratado y laborando en la empresa y de las condicio=
nes
del mercado laboral” (p. 96).
<= o:p>
E=
n este
sentido, los proyectos constituyen una de las herramientas por excelencia
desarrolladas para este fin, lo cual se puede evidenciar desde miles de años atrás, en construcciones remotas co=
mo las
pirámides de Egipto, las antiguas catedrales de Europa y muchos otros eleme=
ntos
de la infraestructura como acueductos, caminos, canales y castillos. De man=
era
discreta surge en los años cincuenta del siglo pasado, en la industria de la
construcción y en épocas más recientes y se aplica en una gran diversidad de
campos (Cleland y Ireland, 2=
001:
16-17).
Bajo este contexto, el mundo se encuentra inmerso en un acelerado proceso de cambio, que ha
influido notablemente en todas las esferas del quehacer humano. Los avances=
de
la ciencia y de la tecnología, sobre todo referidos a los medios de
comunicación y transporte han permitido que las relaciones entre los
diferentes países se hagan cercanas, las distancias más cortas y las region=
es
se conectan entre sí. Así también, existe un esparcimiento del mercado
caracterizado por la reorganización espacial de la producción, la
interpenetración de las industrias a través de las fronteras y la difusión =
de
los productos a nivel de todo el planeta, donde el verdadero motor económic=
o es
la competencia y la persecución de las ganancias.
Bajo estos escenarios, surge en el manejo de los proyectos un proces=
o de
evolución, que partiendo de principios básicos de la administración se ha
llegado a la conformación de una disciplina conocida como Gerencia o Gestió=
n de
Proyectos (GP), logrando a través del diseño de nuevos enfoques, esquemas y
renovación de paradigmas. Se crea una filosofía distinta que se refleja en =
la
bibliografía de esta ciencia, donde su uso y perfeccionamiento se han
documentado y difundido durante décadas. Además, permite a las organizacion=
es
cumplir sus planes estratégicos en un mundo globalizado, cada vez más compl=
ejo,
donde la flexibilidad y capacidad de adaptación son indispensables para la
sobrevivencia.
E=
n efecto,
se involucra la aplicación de áreas distintas y forma un ciclo dinámico que
transcurre desde el planteamiento a la ejecución y control del proyecto, a
través de la conformación de estructuras livianas, flexibles y de carácter
temporal. Disminuye los costos y hace más sencillo la consecución de los
resultados. Sobre este particular el Project Management Institute (PMI), se=
ñala
“la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo” (PMI, 2021:s/n). No obstante, la capacidad de manejo y administración durante la
gestión de los proyectos, ha evidenciado problem=
as de
rendimiento sobre la forma que se llevan a cabo. Los retrasos o incumplimie=
nto
en la entrega de los productos o servicios, el incremento de los costos,
cambios constantes en la planificación de las actividades, engorrosos proce=
dimientos
de compra y contratación son algunos de los inconvenientes más comúnmente
presentados.
<= o:p>
C=
on base en
lo mencionado anteriormente, se desarrolla un constructo teórico para la
gestión de proyectos, tomando como caso de estudio la Gerencia de Automatiz=
ación,
Informática y Telecomunicaciones (AIT) Región Oriente Sur, adscrita a Petró=
leos
de Venezuela S.A. (PDVSA). Sus funciones contemplan tanto la ejecución de la
cartera de proyectos, como las actividades de una oficina de proyecto basad=
a en
estándares internacionales, leyes, regulaciones nacionales, la normativa y
procedimientos internos de PDVSA. Se toma en consideración el mundo cambian=
te
en lo referente a los aspectos técnico, político, social y económico, de tal
manera que permitan agregar valor y estar al día y en concordancia con el
entorno tecnológico.
<= o:p>
M
E=
n este
apartado se establece el marco metodológico, técnicas e instrumentos de
recolección de información que se utilizaron para abordar el objeto de estu=
dio.
Tipo, Nivel y Modalidad de Investigaci= ón
El presente tr=
abajo se
enmarca en una investigación de campo, donde los hechos, fenómenos y
situaciones fueron observados y tomados para su estudio directamente de la
Gerencia de AIT para su posterior análisis e interpretación. Al respecto, <=
/span>A=
rias
(2016) señala que la investigación de campo es aquella que consiste en la
recolección de todo, directamente de los sujetos investigados o de la reali=
dad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna,=
es
decir, el investigador obtiene la información, pero no altera las condicion=
es
existentes. De allí su carácter de investigación no experimental. (p. 31)
<= o:p>
C=
on
respecto al grado de profundidad con que se aborda la situación problema
estudiada, la presente investigación es de nivel descriptivo, dado que se
dirigió a la búsqueda de la información y descripción de las situaciones y
procesos de la gestión de proyectos en la organización bajo estudio.
Méndez (2006) señala que la investigación descriptiva:
…=
se
dirige a la búsqueda de información acerca de un hecho, fenómeno, situación=
o
proceso, para describir sus implicaciones, sin interesarse mucho en conocer=
el
origen o causa de la situación, pues básicamente se orienta a establecer có=
mo
opera y cuál es la característica del hecho o fenómeno. (p.135)
Esta investiga=
ción se
enmarca en la modalidad proyecto factible, ya que propone el desarrollo de =
un
constructo teórico para la gestión de proyectos TI, con la finalidad de
solucionar problemas de funcionamiento organizacional existente dentro de la
Gerencia AIT Región Oriente Sur. La Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (UPEL, 2006) señala:
Consiste en la investigación, elaboración=
y
desarrollo de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales…. El proye=
cto
debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un dis=
eño
que incluya ambas modalidades. (p. 21)
Población y Muestra
La población e=
studiada
estuvo conformada por diecinueve (19) líderes de macro
proyectos y diez (10) responsables de las gerencias y departamentos =
de
soporte a los mismos. Dada las características de esta población pequeña y
finita, se tomaron como unidades de estudio las 29 personas.
Procedimiento de la Investigación
El
procedimiento que se llevó a cabo en la presente investigación es una
metodología propuesta por los autores, la cual contempla las siguientes fas=
es:
<= o:p>
Definición
Operacional
C=
omprendió
las investigaciones relacionadas con la gestión de los proyectos en las
organizaciones, se verificaron las mejores prácticas existentes en estas
disciplinas que se adaptaban mejor a la gerencia en estudio. Para este fin,=
se
tomó como base el modelo del OMP3 (Organizational Project Management =
Maturity
Model).
<= o:p>
Descripción=
del
sistema actual
D=
urante
esta etapa se documentaron,
analizaron y caracterizaron los procesos actuales que contempla la
gestión de los proyectos en la Gerencia de AIT Oriente Sur.
<= o:p>
Análisis de=
brechas
C=
on
base en la información de las fases 1 y 2, se definieron las brechas existe=
ntes
entre la situación actual y las mejores prácticas establecidas en cuanto a =
la
gestión de proyectos.
<= o:p>
Elaboración=
del
constructo teórico
E=
n este
punto se desarrolló el constructo teórico propuesto para la gestión de los
proyectos de tecnología de información, como producto de la información
obtenida de las etapas anteriores y la visión estratégica de la organizació=
n.
<= o:p>
<= o:p>
Validación =
del
Modelo
La validez del instrumento se fundamentó en el gra=
do
de exactitud que muestra el proceso en estudio; así como, el nivel en que la
herramienta mide las variables que se avalúan. El constructo teórico propue=
sto
fue validado con base en las mediciones de las variables en la gestión de
proyecto de la organización con respecto a lo que contempla la teoría y por
opinión de expertos en esta disciplina.
Resultados y Dis= cusión
Descripción del Sistema Actual <= /span>
La
Gerencia de AIT Región Oriente Sur forma parte de la Junta Directiva de PDV=
SA
como una dirección interna, y es la responsable de brindar soporte y soluci=
ones
de orden tecnológico en el área de control automatizado, informática y rede=
s de
telecomunicaciones a PDVSA. En la Figura 1 se
puede apreciar el mapa de procesos de la gerencia bajo estudio.
Figura 1=
Mapa de Procesos de la Gerencia de AIT Región Oriente Sur. Tom= ado de PDVSA en Manual de Procesos AIT
Actualmente
la Gerencia se encuentra estructurada como se muestra en la <=
!--[if supportFields]> REF _Ref103871693 \h Figura 2. La
organización bajo estudio, cuenta con un departa=
mento
encargado de los proyectos, sin embargo, no esta estructura de manera acorde
para el manejo de los proyectos. La consecución exitosa del macro
proyecto depende directamente de la gestión de los proyectos que lo
conforman y la medición del avance físico global; no obstante, el procedimi=
ento
en este sentido no se encuentra estandarizado, depende del criterio del líd=
er.
Figura 2=
Estructura de la Gerencia de AIT Región Oriente Sur
Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos en la Gerencia AIT
Se
realizó un diagnóstico de madurez de los procesos que conforman la organiza=
ción
bajo estudio, con base al OPM3, de acuerdo a la
metodología planteada. Es importante señalar, que se tomó como punto de par=
tida
una fuente original cualitativa, que fue codificada y cuantificada a través=
de
matrices de ponderación, con la finalidad de obtener un valor porcentual que
fue comparado con un grado de madurez organizacional establecido en este
sentido, de acuerdo a la Tabla 1.
=
Tabla 1=
Criterios de Valoración del Grado de Madu= rez de la Gestión de Proyectos
|
GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL |
|
|
VALOR PORCENTUAL (%) |
CRITERIO DE EVALUACIÓN |
|
0
– 15% |
Muy baja |
|
16
– 33% |
Baja |
|
34
– 50% |
Intermedia - baja |
|
51
– 66% |
Intermedia – alta |
|
67
– 89% |
Alta |
|
90
– 100% |
Óptima |
El
análisis permitió conocer el grado de satisfacción de los participantes en =
la
gestión de los proyectos, con respecto a los departamentos que le brindan
soporte y su conocimiento en los procesos. Así como también, la alineación =
de
la cartera de la Gerencia AIT con los objetivos estratégicos y el nivel de
interrelación entre los proyectos que la conforman. El valor porcentual del
grado de madurez obtenido por la organización bajo estudio fue de 49%,
ubicándose en nivel intermedia – baja según el criterio de evaluación mostr=
ado
en la Tabla 1.
En la Figura 3, se
observa el grado de madurez organizacional presente en los diferentes proce=
sos
(iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre) que se
llevan a cabo en gestión de los proyectos dentro de la Gerencia AIT Región
Oriente Sur.
Figura 3=
Grado de Madurez Organizacional Gerencia de AIT Región Oriente Sur<= /p>
En la figura anterior se muestra que los
procesos de planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre,
se encuentran en el límite superior del nivel intermedio bajo y los de inic=
iación
en el límite inferior del nivel intermedio alto; resaltando el hecho que la
planificación y el cierre obtuvieron la puntuación más baja, lo que es
consecuencia de la inexistencia de procedimientos formales y escritos para
llevarlos a cabo.
Elaboración del Constructo Teórico
Premisas
La
definición y diseño del constructo teórico para la gestión de los proyectos
partió de un conjunto de premisas, que permitirán favorecer la implementaci=
ón
exitosa del mismo. A continuación, se presentan dichas proposiciones:
1.
Comp=
romiso
de la alta dirección para su puesta en marcha.
2.
Se
fundamenta en una visión sistémica de la organización.
3.
Basa=
do en
las mejores prácticas de la gestión de los proyectos, en los diferentes mod=
elos
de madurez existentes en esta disciplina.
4.
Impl=
ementación
gradual por niveles, a través de un proceso de mejoramiento ordenado,
referenciado, evaluable y controlable.
5.
Acom=
pañado
de un proceso de gestión del cambio planificado.
6.
Eval=
uación
periódica de los logros alcanzados, con la finalidad de valorar los resulta=
dos
obtenidos hasta la fecha y tomar las acciones que sean requeridas para el
cumplimiento de las metas.
Cabe
agregar, que el constructo teórico esta soportado en una estructura
organizacional propuesta, una oficina de proyectos y un modelo de madurez en
gestión de proyectos, elementos fundamentales para su implementación:
Estructura organizacional propuesta
Uno de los aspectos resaltante del diagnó=
stico
de la madurez fue el relacionado a la eficiencia y efectividad de la estruc=
tura
organizativa actual para la gestión de los proyectos. En este sentido, se
plantea una propuesta (ver Figura 4) que
permita establecer de manera clara las interacciones de los distintos
departamentos y niveles de la organización con la gestión de los proyectos,
simplificar el esquema de relación y comunicación entre los diferentes
participantes, reconocer la gestión de los proyectos dentro de una estructu=
ra aprobada,
mejorar la integración entre los grupos interdisciplinarios, establecer el<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> desarrollo profesional formal y adaptar=
se al
enfoque de macro proyectos.
Figura 4=
Estructura Organizacional Propuesta para la Gestión de Proyectos
Oficina de Proyectos
La
oficina de proyectos es un departamento que apoyará al líder del proyecto y=
sus
responsables de proyectos en el ejercicio de sus funciones, permitiendo la
administración centralizada y coordinada, a través de servicios administrat=
ivos,
capacitación, asesorías, estándares, herramientas, entre otros. La Oficina =
de
Proyectos está conformada por tres (3) procesos principales (Ver Figura 5) que
están relacionados y adaptados a las necesidades reales de la organización,
determinadas en el diagnóstico realizado.
Figura 5=
Procesos Oficina de Proyectos Gerencia AIT Oriente
· Control y Seguimiento
Incluye
todos los procesos que garantizan que las actividades relacionadas con la
gestión de los proyectos se ejecuten lo más cercano a los parámetros
previamente establecidos, tal como se muestra en la Figura 6.
Figura 6=
Procesos de Control y Seguimiento Oficina de Proyectos
· Mejoramiento de procesos
Con
base al modelo de madurez establecido para la gestión de los proyectos de l=
a Gerencia
de AIT, se llevarán a cabo permanentes procesos de cambios con miras a
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas; que conlleva
evaluaciones, de manera de validar los avances en la implantación de dicho
modelo y tomar las acciones correspondientes en el caso de existir
desviaciones. También considera, la formación de personal, gestión del
conocimiento y del cambio.
· Herramientas y metodologías
Referida
al desarrollo de herramientas y metodologías, basadas en las mejores prácti=
cas
de gestión de proyectos para la organización; fundamentadas y coordinadas c=
on
los dos (2) procesos anteriores. Adicionalmente, comprende la implantación y
administración de los mismos.
Propuesta de
estructura
El
éxito de
Figura 7=
Estructura organizativa Oficina de Proyectos
Con
referencia a lo anterior, se describen de manera general responsabilidades =
de
los miembros de la oficina de proyectos:
· Coordinador Oficina de Proyectos
Se
encarga de planificar, administrar y controlar la gestión del departamento,
para lo cual debe:
1.
Esta=
blecer
lineamientos y guías de acción sobre el proceso de planificación y control =
de
los macro proyectos y proyectos, con el fin de proveer metodologías, estánd=
ares
y herramientas para el logro de los objetivos del trabajo.
2.
Diri=
gir y
controlar las actividades de planificación de proyectos.
3.
Coor=
dinar
las actividades de los controladores de proyectos, con el fin de asegurar la
eficiente gestión de los mismos.
4.
Info=
rmar
al equipo regional de proyectos y al departamento de Planificación,
Administración y Control de AIT Oriente, sobre la ejecución física y financ=
iera
de los macro proyectos de manera oportuna, con el fin de proveer información
confiable y oportuna que sirva de base para la toma de decisiones.
5.
Moni=
torear
los parámetros de control físico y financieros de los proyectos, con el fin=
de
identificar factores de riesgo y alertar a los líderes de macro proyectos s=
obre
posibles desviaciones.
6.
Admi=
nistrar
canales de comunicación interna y externa del departamento, a fin de garant=
izar
la oportunidad y calidad de la información de los proyectos.
7.
Plan=
ificar,
dirigir y controlar los recursos (humanos, materiales y financieros) a su
cargo, con el objeto de optimizar su administración y funcionamiento.
· Líder Control y Seguimiento
Se
encarga de planificar, administrar y controlar la gestión del departamento;=
realizando
las siguientes funciones:
1. Establecer lineamientos y guías de acción=
sobre
sus procesos, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de sus objetiv=
os.
2. Planificar, coordinar y controlar las
actividades, de manera de asegurar la ejecución en tiempo, costo y calidad =
los
planes establecidos en esa sección.
3. Informar al coordinador de la oficina de
proyectos el avance de las tareas y logros alcanzados, para su respectivo
control y toma de decisiones con respecto de las actividades que desempeña =
el equipo.
4. Participación activa en el desarrollo y
acciones de los equipos de los proyectos, a través de un proceso de
acompañamiento en las actividades de mejoramiento de los procesos.
5. Administrar los recursos humanos, materia=
les y
financieros bajo su responsabilidad.
· Líder de Mejoramiento de Procesos
Responsable
de planificar, dirigir y controlar la mejora a los procesos de la gestión de
los proyectos, basados en el modelo de madurez establecido; llevando a cabo=
las
funciones de:
1. Planificar las actividades de identificac=
ión,
desarrollo e implantación de mejoras a los procesos, con el fin de establec=
er
guías de acción y controles que orienten el logro de los objetivos.
2. Dirigir y controlar la implantación de me=
joras,
con la finalidad de garantizar el cumplimiento del plan en términos de cost=
o,
tiempo y calidad.
3. Identificar, evaluar, seleccionar, desarr=
ollar
e implantar políticas, lineamientos, procedimientos y herramientas estándar,
con el fin de asegurar la mejora continua en la ejecución de proyectos.
4. Recomendar acciones y/o lineamientos en el
área, con el fin de apoyar la gestión de los líderes de macro proyectos y
proyectos.
· Líder de Herramientas y Metodologías
Se
encarga de desarrollar, implantar y administrar herramientas y metodologías=
que
permiten la gestión oportuna de los proyectos, con la finalidad de apoyar e=
n el
proceso de control, integración y centralización de la información física y
financiera. Lo que permite cumplir con los estándares, procesos y lineamien=
tos
definidos por la Oficina de Proyectos. Tiene como funciones:
1. Analizar, diseñar e implantar mejoras a l=
as
aplicaciones de control y seguimiento de proyectos, en todos sus módulos, a=
fin
de garantizar alineamiento con los procesos corporativos.
2. Coordinar la implementación de las metodo=
logías
y estándares definidos por el equipo de mejoramiento de procesos.
3. Coordinar con el equipo de desarrollo de
software la construcción de las herramientas y/o mantenimientos a las misma=
s.
4. Garantizar capacitación a los líderes de
proyectos en el manejo de las herramientas y metodologías, con la finalidad=
de
asegurar el uso correcto de las mismas.
5. Canalizar los requerimientos de los usuar=
ios de
las herramientas y metodologías, brindando soporte especializado e
identificando áreas de mejoras.
6. Garantizar la documentación de los
procedimientos para el manejo efectivo de las herramientas, proporcionando =
una
guía para el uso óptimo de las mismas.
Modelo de Madurez Propuesto
El
modelo de madurez definido para la gestión de los proyectos de la Gerencia =
de
AIT Región Oriente Sur, está compuesto por cinco (5) niveles, como se puede
observar en la Figura 8, desde
el más bajo (nivel 0) hasta lograr el objetivo deseado (nivel 4) referido al
mejoramiento continuo. Cada uno de estos, refleja en qué estado se encuentr=
a la
gerencia con relación a la gestión de los proyectos.
Figura 8=
Niveles del Modelo de Madurez Propuesto para la Gestión de los Proyectos
Cada
etapa refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de
características (ver Tabla 2), que
definen en que escala se encuentra la organización, lo cual es visible a tr=
avés
de un proceso de evaluación y retroalimentación a medida que se avance en su
implementación.
Tabla 2=
Características de los niveles de madurez=
del
modelo propuesto
|
NIVEL |
NOMBRE |
CARACTERÍSTICAS |
|
0 |
Inicial |
No hay pro=
cesos ni
metodologías estándares definidas |
|
No se usan=
o se
utilizan muy poco los procesos de la Gestión de Proyectos |
||
|
I |
Básico=
|
Procesos
fundamentales definidos e implantados |
|
Procesos
adicionales en proceso de implantación o se usan poco |
||
|
Disciplina=
para
repetir el éxito en proyectos similares |
||
|
Herramient=
as
implantadas para el seguimiento y control |
||
|
Roles y
Responsabilidades definidos |
||
|
Plan de ca=
rrera
diseñado |
||
|
Establecimiento de un esquema de comunicación
estándar |
||
|
II |
Operat=
ivo |
Procesos estándares definidos, documentados e
integrados |
|
Establecimiento de metodologías únicas |
||
|
Uso del esquema de comunicación estándar |
||
|
Administración de los riesgos |
||
|
Aseguramiento de Calidad |
||
|
Procesos utilizados por la mayoría del personal =
de
proyectos |
||
|
Proceso de formación basado en el plan de carrer=
as |
||
|
Gestión particular para las acciones correctivas=
|
||
|
III |
Admini=
strable |
Procesos estandarizados y configurados a todos l=
os
proyectos |
|
Base de datos histórica estructura con informaci=
ón
de los proyectos, lecciones aprendidas y métricas disponible para toda la
organización |
||
|
Evaluación de los procesos |
||
|
Herramientas para la gestión de proyectos integr=
ados
con los sistemas corporativos |
||
|
Identificación, definición y documentación de los
factores críticos de éxito conocidos por todos |
||
|
IV |
Mejora=
miento
continuo |
Realización permanente de evaluaciones y mejoras=
en
la gestión de los proyectos |
|
Revisión y actualización del plan de carrera del
personal |
||
|
Perfeccionamiento del instrumento de medición de=
la
madurez |
||
|
Evaluaciones e implementación de mejoras a las
herramientas |
Cabe
agregar, que puede existir solapamiento entre los niveles, dado que la
organización puede comenzar a desarrollar características de las próximas
etapas, antes de lograr la total madurez en el nivel donde se encuentra.
Constructo Teórico para la Gestión de Proyectos TI
El
constructo teórico propuesto para la gestión de los proyectos, se encuentra
estructurado en eventos, actividades y resultados. A continuación, se descr=
ibe
cada uno de ellos:
Eventos
· Leyes, normativas, regulaciones y permisos
Como
empresa perteneciente al Estado Venezolano, PDVSA debe regirse por las leye=
s,
normativas y regulaciones establecidas por el gobierno para el desarrollo de
los proyectos y la adquisición de bienes y servicios; y la Gerencia de AIT =
como
parte de la misma, también debe acatar este marco legal.
· Lineamientos y presupuestos aprobados
La
Gerencia de Planificación de AIT Corporativa establece los lineamientos de
índole administrativos y financieros para los macro proyectos. Así también,=
con
base al presupuesto solicitado por las regiones, hace la redistribución de =
los
recursos asignados, de acuerdo a lo aprobado a la gerencia a nivel nacional.
Significa entonces que decide cuánto dinero le corresponde a cada área toma=
ndo
en consideración las prioridades del negocio, avances en la implementación y
las estrategias de ejecución.
· Lineamientos tecnológicos
Las
líneas de servicio proveen los lineamientos tecnológicos para asegurar que =
las
soluciones que se generen de los proyectos cumplan con la orientación
estratégica de AIT y con las políticas, prácticas y estándares establecidos
para tal fin.
· Retroalimentación, lineamientos y estrategias
La
Gerencia de AIT oriente, a través del departamento de Planificación,
Administración y Control, hace seguimiento continuo del avance físico y
financiero de los macro proyectos; en este propósito, da retroalimentación =
de
la gestión, emite lineamientos y formula propuestas y estrategias de los mi=
smos
a la gerencia regional de proyectos.
· Cartera de proyectos y lineamientos
El
equipo de planificación de AIT oriente tiene la responsabilidad de la
generación de la cartera de proyectos, tanto de gastos como inversiones de =
esta
región; la cual debe realizar conjuntamente con la gerencia regional de
proyectos y los departamentos funcionales, con base en las pautas estableci=
das
por AIT corporativo y las líneas de servicios. Una vez completada y aprobad=
a,
por parte del Gerente AIT oriente, será sometida a planificación corporativo
para su aprobación definitiva. Una vez recibida la respuesta, se informa a =
los
equipos y a la oficina de proyectos para dar inicio a la iniciación y
planificación de los macro proyectos.
· Bienes y Servicios
El
departamento de procura y contratación, previa solicitud de los líderes de =
los
macro proyectos y proyectos, debe garantizar la provisión de los materiales,
bienes, equipos y contratos de servicios e ingenierías requeridos para la
construcción de la solución tecnológica.
· Requerimientos y solicitudes de adecuación de la plataforma
Los
diferentes departamentos funcionales de la gerencia de AIT (mantenimiento d=
e la
plataforma, soporte técnico básico, soporte especializado y control de acti=
vos)
de las diferentes localidades envían a la gerencia regional de proyectos nu=
evas
necesidades y solicitudes de adecuaciones requeridas en la plataforma, que =
son
producto del día a día de sus operaciones y del contacto directo que tienen=
con
los usuarios.
· Requerimientos y Cambios de Alcance
Los
usuarios generan los requerimientos tecnológicos específicos, que demanda
soluciones en este orden; los cuales serán canalizados a través de la carte=
ra
de proyectos. Así también, durante=
el
desarrollo de los macro proyectos, pueden solicitar cambios y/o ajustes sob=
re
su alcance, dichas solicitudes deberán ser validadas y aprobadas por la
gerencia regional de proyectos.
Actividades
Para el
desarrollo de los proyectos se pueden utilizar dos tipos de metodologías
dependiendo de las características intrínsecas de los mismos, lo que va a
determinar distintas formas de gestión.
· Waterfall (cas= cada)
PDVSA
cuenta con una Guía de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC)
para los proyectos mayores y la Guía de Proyectos Menores (GPM), el cual
contienen las mismas fases con diferentes alcances en sus actividades, dond=
e se
establecen guías, reglas y prácticas que permiten navegar ordenadamente a
través de todo el ciclo de vida de los proyectos. En este sentido, la Gerencia de AIT eje=
cuta
sus proyectos basándose en la misma, no obstante, dadas las características
particulares como organización de tecnología debe realizar adaptaciones a l=
os
procesos allí manejados, de tal manera que se aproxime con mayor eficiencia=
y
eficacia a sus requerimientos. A continuación, se describen brevemente las
actividades que se desempeñan:
=
1.&n=
bsp;
Visu=
alizar.
En la visualización se identifican los objetivos y propósitos del proyecto,=
se
verifica su alineación con las estrategias corporativas y su realiza su
desarrollo preliminar, a través de la elaboración del alcance, el estimado =
de
costos clase V y la evaluación de la factibilidad.
=
2.&n=
bsp;
Conc=
eptualizar.
En esta fase se elaboran, evalúan y seleccionan las mejores opciones;
estableciendo costos, tiempos de ejecución y conformando la organización pa=
ra
las fases siguientes.
=
3.&n=
bsp;
Defi=
nir.
En la definición se realizan detalladamente el alcance y costos del proyect=
o,
los riesgos y el plan estratégico de ejecución de la opción seleccionada. P=
ara
esto se desarrolla el paquete de definición (análisis de riesgo, diseño bás=
ico,
estimado de costos clase II, evaluación del grado de definición, guías para=
el
control y plan de aseguramiento tecnológico), se establece el plan de
contratación y se prepara la documentación requerida para la aprobación.
=
4.&n=
bsp;
Impl=
antar.
Corresponde a las actividades de ingeniería de detalle, procura de material=
es,
contratación, construcción y pruebas de la solución; de acuerdo al plan
estratégico de ejecución, contratación y gestión del proyecto.
=
5.&n=
bsp;
Oper=
ar.
Concerniente a la preparación, pruebas de arranque, operación inicial y ent=
rega
de la solución, pruebas de garantía, elaboración de los informes finales y
cierre del proyecto.
Es
importante resaltar que, en cada fase antes mencionada, existe un denominado
punto de decisión clave, donde un autorizador y el equipo de proyecto tomar=
án
la decisión de pasar o no a la próxima fase. Los elementos de juicio que
soportan la disposición están contenidos en un documento denominado Documen=
tos
de Soporte de Decisiones (DSD), los cuales consisten en una recopilación de=
la
información más importante desarrollada en cada etapa. Antes de pasar a la
implantación, se deberá evaluar el grado de definición del proyecto.
· Ágiles
Se
utiliza un enfoque iterativo y basado en equipos para el desarrollo,
enfatizando la entrega rápida de una solución en componentes funcionales
completos. A este respecto, se han adoptados las siguientes metodologías:=
=
<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc38966068'>1.
Scru=
m.
Caracteriza por planificar las tareas de un proyecto complejo en distintas
fases (sprints), intervalos establecidos para g=
enerar
un producto entregable, obteniendo resultados relativamente pronto, ajustad=
os
al costo y plazos. Contempla las siguientes etapas: gestión del backlog,
planificación de sprint, sprint (etapa de desarrollo), revisión del sprint,
retroalimentación.
2.
Kanb=
an.
Consiste en la planificación y el control de las tareas que requiere el
proyecto y ver el estado en el que se encuentra (Worki=
ng
in progress WIP). Bajo tres estados, normalment=
e “por
hacer”, “haciendo” y “hecho”, se van mostrando en tarjetas de colores y
visuales las tareas exponiendo así el flujo de trabajo.
Resultados
La
Gerencia de Proyectos genera una serie de salidas durante todo el ciclo de =
vida
de los macro proyectos que son entradas o insumos a otros procesos de la
organización, y representan información relacionada con su gestión y
desarrollo. A continuación, se señalan:
· Soluciones Tecnológicas
Son la
principal salida y el producto resultante del desarrollo del proyect; que corresponde a una solución tecnológica de
automatización, informática y/o telecomunicaciones. Comprende todos los
productos, así como, la documentación requerida para implantar y operar.
Incluye el material de soporte al usuario final, ingeniería básica y de det=
alle
y/o arquitectura de la solución, manuales técnicos y requerimientos de
seguridad lógica y protección física. La misma es entregada para su
mantenimiento y/o soporte a los equipos de mantenimiento de la plataforma,
soporte básico, soporte especializado y/o control de activos de
· Documentación, lecciones aprendidas y métricas
A medida
que se va ejecutando el proyecto se deben ir generando documentación técnic=
a –
administrativo, conocimientos derivados de las experiencias que está
suficientemente fundamentado y puede generalizarse para ofrecer posibilidad=
es
de mejorar la acción; además de, mediciones realizadas a las actividades. E=
sta
información es de importancia significativa para el desarrollo de los actua=
les
y futuros proyectos, ya que servirá de base de datos histórica que soportar=
á la
toma de decisiones y la definición de estrategias.
· Información de gestión de los proyectos
El
equipo que conforman los macro proyectos deberá enviar información
físico-financiera, uso de mejoras prácticas, cumplimiento de procedimientos,
como cualquier otra información de su gestión a la Oficina de Proyectos; pa=
ra
su análisis, revisión y generación de los informes.
· Cartera de iniciativas, anteproyecto y visualizaciones
La
Gerencia Regional de Proyectos es responsable de la generación de la carter=
a de
iniciativas, el anteproyecto anual y las visualizaciones, partiendo de la
información recibida de los departamentos funcionales, los usuarios y los
proyectos de levantamiento de nuevas necesidades que llevan a cabo; las cua=
les
deben enviar al equipo de planificación oriente para su consolidación, anál=
isis,
revisión y solicitud de aprobación.
De la
misma manera,
· Informes de Gestión
Con
base en la información de la gestión de los proyectos, la oficina llevará a
cabo el análisis, procesamiento, proyección de los datos y genera los infor=
mes
de avances correspondientes. Además, de reportar las otras actividades que
están bajo su responsabilidad, como son el mejoramiento de procesos y la
implementación y/o administración de las herramientas y metodologías. Los
reportes serán remitidos a planificación oriente, a la gerencia regional de
proyectos y los líderes de macro proyectos y proyectos que los conforman.
· Base de datos histórica
Con la
información relevante de la ejecución de los proyectos la oficina genera una
base de datos histórica, la cual estará disponible para el uso de toda la
organización.
En la Figura 9, se
puede observar un esquema gráfico sobre el funcionamiento general del proce=
so
con sus respectivos eventos, actividades y resultados:
Figura 9=
Constructo
Teórico Propuesto para la Gestión de los Proyectos TI
Validación de la propuesta
Una vez
desarrollado el constructo teórico para la gestión de proyectos de tecnolog=
ía
de información, fue necesario realizar la validación del mismo, con la
finalidad de determinar su confiabilidad y validez con respecto al caso en
estudio, de manera de establecer si los resultados se encontraban dentro de=
los
valores esperados; y en el caso que sea requerido, hacer ajustes para la
corrección de cualquier posible falla, antes de su presentación e
implementación.
En el Tabla 3, se
presenta un resumen de los resultados obtenidos de la validación realizada =
tres
(3) asesores en materia de proyectos de la organización, quienes tienen
aproximadamente 20 años de experiencia y amplios conocimientos teóricos en =
esta
disciplina:
Tabla 3=
Resultados de la evaluación del constructo
teórico de gestión de proyectos propuesto
|
NIVEL |
Cumple |
No cumple |
|
La investigación está basada en estándares de
gestión de proyectos |
Si |
<=
span
lang=3DES-US style=3D'font-size:8.0pt;mso-ansi-language:ES-US'> |
|
La caracterización de la gestión de los proyecto=
s es
adecuada |
Si |
|
|
El instrumento de medición de la madurez
organizacional considera todos los elementos requeridos para determinar el
nivel |
Si |
|
|
Los resultados obtenidos en el diagnóstico de la
madurez corresponden con la realidad actual de la gestión de los proyecto=
s |
Si |
|
|
Se incluyeron todos los elementos requeridos de =
la
gestión de proyectos para la generación de la propuesta |
Si |
|
|
Las premisas formuladas para el desarrollo de la
propuesta son suficientes para garantizar el éxito en la implantación del
modelo |
Si |
|
|
La estructura organizativa de la Oficina de
Proyectos está fundamenta en aspectos teóricos y cumple con los
requerimientos para soportar la gestión efectiva y eficiente de los
proyectos; así como, la implementación del modelo de madurez |
Si |
<=
span
lang=3DES-US style=3D'font-size:8.0pt;mso-ansi-language:ES-US'> |
|
El modelo de madurez propuesto cumple con los
requerimientos para lograr el fortalecimiento de la cultura en gestión de
proyectos |
Si |
|
|
El modelo de madurez considera el desarrollo de =
la
gestión de proyectos por niveles, que se ejecutan de manera ordenada,
referenciada, evaluable y controlable |
Si |
|
|
Se estableció un esquema para la determinación d=
el
nivel de madurez con base al propuesto |
Si |
|
|
El constructo teórico propuesto se caracteriza
principalmente por su sencillez, facilidad de aplicación y adaptación |
Si |
|
|
En el diseño del diagrama macro interfuncional se
establecieron las relaciones de los involucrados en la gestión de los
proyectos |
Si |
|
|
El diseño del diagrama macro interfuncional es de
fácil compresión |
Si |
|
Por las
consideraciones anteriores, se observa que el constructo teórico propuesto
cumple en un 100 % con todos los aspectos evaluados, se infiere que tiene
validez, ya que todos los elementos que lo conforman están en concordancia =
con
las necesidades reales de la organización y está diseñado de tal manera que=
le
permitirá a la Gerencia de AIT la construcción de una cultura en la gestión=
de
los proyectos. Se partirá de un estado actual hasta llegar al deseado, de
manera progresiva, planificada, organizada y evaluable, con la capacidad de=
ser
adaptado a los cambios que surgen permanente en este sentido.
Con base en los resultados obtenidos y a =
los
objetivos planteados en la presente investigación sobre la gestión de los
proyectos de la Gerencia de AIT oriente, se concluye lo siguiente:
1. Las principales características del diseñ=
o son
la sencillez, flexibilidad, facilidad de aplicación, consideración de los
estándares internacionales e inclusión de elementos básicos de gestión del
conocimiento.
2. La propuesta establece herramientas que n=
o solo
valoran donde está la gerencia en un momento determinado, sino que permiten=
el
desarrollo de estrategias para identificar, implantar y optimizar las
capacidades críticas para la gestión de los proyectos; logrando construir
gradualmente una cultura en este sentido.
3. La flexibilidad del constructo teórico pe=
rmite
realizar ajustes acordes al avance en su implementación y emplear diferentes
técnicas y herramientas de acuerdo a las necesidades reales de la organizac=
ión.
4. La propuesta motoriza el cambio hacia una=
forma
estándar en la gestión de los proyectos, con una implementación de los aspe=
ctos
más simples a lo más complejos, soportado a través de una estructura
organizacional, que incluye la conformación de una oficina de proyectos.
5. El constructo teórico propuesto permite
fortalecer los procesos y los instrumentos de la gestión de los proyectos e=
n la
Gerencia de AIT Región Oriente Sur, a través una evolución gradual y
controlada, permitiendo obtener resultados tempranos.
6. La propuesta desarrollada proporciona tod=
os los
elementos necesarios para garantizar la gestión efectiva y eficiente de la
gestión de los proyectos, el cual debe ir acompañado de la estructura
organizativa y modelo de madurez planteados.
7. La implantación del constructo teórico se
soporta en una gestión de cambio que abarca a todos los miembros de la
organización, trabajen o no con proyectos.
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