https://doi.org/10.37815/rte.v33n3.880
Artículos originales
Organizational culture for the care of the environment: case study of
the floriculture sector in Cota-Cundinamarca
Esperanza Diaz V=
argas1 https://orcid.org/0000-0002-1410-4279,
Gerardo
Mogollón Pita1 =
https://orcid.org/0000-0002-6412-6740
1
esperanzadiazv@unisalle.edu.co, gmogollon@unisalle.edu.co
Enviado: 2021/11/09
Aceptado: 2021/12/29
Publicado: 2021/12/30
Resumen
El
cultivo de flores es una actividad multicultural y requiere de un trabajo
colectivo que permita la inclusión y la comunicación entre sus líderes y
colaboradores. Las necesidades de cambio en el sector son relevantes y el f=
in
es evitar las malas prácticas que afectan al personal y al medio ambiente. A
ello se suman las dificultades para exportar y disminuir la tensión laboral=
y
la baja eficiencia. Otro inconveniente es la falta de una cultura
organizacional fuerte que permita alinear el plan estratégico empresarial c=
on
el adecuado desempeño de sus trabajadores que ocasiona una falta de
participación consciente de los líderes para contrarrestar el daño ambienta=
l y
el inadecuado clima laboral. Este documento caracteriza la estrategia de
gestión humana y el impacto que genera en la cultura organizacional y la
afectación sobre el medio ambiente de las empresas del sector floricultor d=
e La
Sabana de Bogotá. Como resultados del estudio cuenta el Impacto social:
Potenciar capacidades de negociación en las organizaciones del sector
floricultor para que gerencien su actividad en contextos plurales, diversos=
y
amigables con el medioambiente. Lo expuesto, deriva en mayor productividad,=
la
calidad de vida laboral y bienestar ambiental.
Sobre el Impacto de trasferencia: El estudio cuenta con herramientas
teórico-prácticas y técnicas que permiten optimizar la relación del capital
humano y el proceso productivo con los impactos negativos que este genera s=
obre
el medioambiente, brindando ventajas competitivas en gestión administrativa,
calificación del recurso humano, sistema de gestión ambiental, acceso a nue=
vos
mercados y financiamiento, entre otras, gestionando organizaciones
agroindustriales sostenibles.
Palabras clave: Cultura organizacional, medioambiente, sector
floricultor.
Abstract
Floriculture is a multicultural activity. It requires collective work
that allows inclusion and communication between leaders and collaborators. =
The
needs for change in the sector are relevant and the aim is to avoid bad
practices that affect personnel and the environment. In addition, there are
difficulties in exporting and reducing labor tension and low efficiency.
Another drawback is the lack of a strong organizational culture to align the
company´s strategic plan with the adequate performance of its workers, which
leads to a lack of conscious leaders´ participation to counteract environme=
ntal
damage and an inadequate working environment. This document characterizes t=
he
human management strategy and the impact it generates on the organizational
culture and the effect of the companies in the floriculture sector of La
Introducción<=
/span>
En el informe de gestión del año 2020 de la Superinten= dencia de sociedades, menciona que una de las estrategias para mantener empresas competitivas, productivas y perdurables, es “el uso eficiente de recursos mediante una gestión eficaz que genera mejores y oportunas respuestas al mercado y al entorno” (Superintendencia de socieda= des, 2020, p. 45). En ese sentido, = uno de los pilares de la política de supervisión de la SuperSociedades[1] se encuentra en la educación o actividad pedagógica para poder propagar en el empresariado colombiano una cultura de cumplimiento normativo.
De hecho, se establecen múltiples recursos pedagógicos= como guías, vídeos informativos, aulas virtuales, jornadas de socialización en eventos presenciales o virtuales, entre otros, que han permitido masificar = la información y hacer pedagogía de estos componentes tan relevantes para el sector empresarial. Todo, en palabras de la SuperSociedades, a partir del correo electrónico con terminal o domino @pedagogiaempresarial.gov.co. Estr= ategia que ha sido acompañada por otros estamentos de la nación como la Cámara de Comercio de Bogotá y Confecámaras, en la cual se destaca el documento Guía = de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo para empresas competitivas, productivas y perdurables.
Según Informe de la Superintendencia de sociedades (2017). “El sector
floricultor se caracteriza por su impacto en la generación de 130.000 emple=
os
formales (directos e indirectos)” (Superintendencia de sociedades, 2=
017,
p. 17). Con relación a esto, se puede mencionar también que La Sabana de Bogo=
tá se
convierte en el centro de ubicación del sector floricultor de Colombia, el =
cual
desde hace varias décadas constituye uno de los sectores de la economía
colombiana con importante presencia en el mercado internacional.
De acuerdo con el reporte presentado por el DANE, el 14% de la producci=
ón
mundial en el año 2004 y con un peso cercano al 3% de las exportaciones
colombianas […] En la actualidad el sector Floricultor cuenta con 7.290 has,
cultivadas y dedicadas al corte de flores frescas para la exportación. En 2=
006
el área cultivada era 7000 has. El 79% del área cultivada se encuentra ubic=
ada
en La Sabana de Bogotá, 17% en Antioquia y 4% en otros departamentos, entre=
los
que se incluyen Valle del Cauca y Eje Cafetero. (Departamento Administrativo
Nacional de Estadística, 2010, p. 8)
Con relación a lo anterior, es posible considerar que, si bien los estu=
dios
en empresas floricultoras muestran gran interés por la dinámica de poder, a=
sí
como su amplio crecimiento económico y de producción que claramente afectan=
el
clima laboral y por ende la productividad de la organización, se requiere d=
ar
una mirada al compromiso medioambiental de todos los actores implicados, y =
más
aún, en cambios tan significativos en el medioambiente.
En ese sentido, se hace necesario comprender los acontecimientos que
ocurren dentro de la organización. A su vez, es imprescindible estar atento=
s a
todas las dinámicas relacionadas con la articulación entre el medioambiente=
, el
sistema organizacional y su entorno. Dado que es necesario comprenderlo com=
o un
solo ecosistema y, si no se conjugan en procesos de una cultura organizacio=
nal
que valore e imparta normas para conservar el equilibrio a través de sus
líderes, se verá seriamente afectada la empresa. Por tal razón, esta
investigación busca acercarse a la construcción de realidad del líder y la =
de
sus colaboradores en la empresa floricultora elegida.
Para dar un direccionamiento a estas pretensiones investigativas, se
establece como interrogante de trabajo ¿Cuáles son los efectos de la cultura
organizacional en el comportamiento de sus colaboradores y el medioambiente=
en
las empresas del sector floricultor de La Sabana de Bogotá? En ese sentido,
para el desarrollo de esta ruta de investigación, se plantea como objetivo
analizar los efectos que el proceso productivo de las empresas del sector
floricultor de la Sabana de Bogotá causan sobre el medioambiente y la cultu=
ra
organizacional.
Basados en la precisión anterior, a continuación, se exponen los refere=
ntes
metodológicos por los cuales se guía esta investigación y que permiten
consolidar algunas reflexiones y posteriores conclusiones de acuerdo con los
intereses proyectados para este estudio.
M
La metodología que se utilizó fue el método plataforma con un enfoque
cualitativo por ser un estudio de caso en el cual los investigadores se
apoyaron en la Investigación Acción Participativa (IAP) entendiéndola como =
un
recurso fundamental para la comprensión de todas las dinámicas que circulan=
en
este contexto empresarial y bajo los intereses de la investigación alrededo=
r de
la articulación entre la organización y su impacto en el medioambiente. Par=
a lo
anterior, es necesario mencionar que el enfoque fue inductivo, ya que se to=
mó
el caso particular de las empresas del sector floricultor de La Sabana de
Bogotá, para que a la luz de la teoría existente se propicie un mejoramiento
continuo al interior de cada organización.
El propósito fue evaluar los efectos que, sobre la eficiencia de la
organización, tenga un adecuado clima laboral y una correcta aplicación de =
la
normatividad ambiental, en una cultura organizacional fortalecida por las
buenas prácticas empresariales encaminadas por líderes comprometidos con lo=
que
hacen.
Por lo anterior, la información obtenida se analizó en torno al método
ideal para las ciencias sociales, es decir, el Crítico – hermenéutico que
consistió en establecer un sistema de comunicación abierto, horizontal y di=
aléctico
que facilitó una mirada crítica de los fenómenos que circundan al objeto de
estudio.
Se utilizó como instrumentos de medición las encuestas digitales aplica=
das
a una población de 100 trabajadores del sector floricultor de La Sabana de
Bogotá. Según la encuesta los datos serían:
Tabla 1Figura 1, el impacto de la cultura exógena en la endógena es evidente= y genera un proceso de adaptación inmediato a nuevas maneras de comportamient= o y con un grado de responsabilidad mayor por el uso de todos los mecanismos de protección que exigía la pandemia. Otro de los factores que determinó cambi= os en el comportamiento de los floricultores fue la orden de que los niños y jóvenes no fueran a estudiar. Según (Ávila 2018) la jornada escolar colombi= ana es comparativamente corta debido a que el gobierno le ha dado prioridad a la cobertura. Ello trae consigo dificultades para la crianza y la formación de= los hijos de personas que deben de permanecer en la empresa una buena parte del día, sin estar seguras de lo que hacen los hijos durante el tiempo libre.
Figura 1=
Relación Exógena-Relación Endógena
![3D"Diagrama
Descripción](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image003.png")
F=
uente:
Elaboración propia
Por tal razó= n, los empleadores se esmeran por entender y comprender los pormenores que definen= la cultura organizacional de su empresa; velando porque esta cultura no se contamine con aspectos negativos que afecten su entorno. Por el contrario, = los verdaderos líderes se encargan de blindar su organización y buscar los mecanismos para que su cultura se fortalezca, permitiendo así superar las dificultades y hacer frente a los desafíos sociales y empresariales de estos tiempos. (Ortiz y Rodríguez. 2018, pág. 4)
El sector floricultor se destaca como un generador de desarrollo en Colombia, pues es intensivo en el uso de la mano de obra si se compara con otros sectores del agro, por cada hectárea se generan 17,3 empleos (Méndez, 2006). Según estud= ios de Asocolflores (2017), la población que mayorm= ente trabaja en el sector son mujeres, proceden de las áreas en las que se encuentran los cultivos de flores, han sufrido desplazamiento y en gran med= ida son madres cabezas de familia con al menos una formación mínima.
Características de la empresa caso estudio Cota-Cundinamarca Sabana de Bogotá=
En el caso d= e la empresa de flores en cota de la Sabana de Bogotá, se puede apreciar, a part= ir de los datos recolectados en el proceso investigativo, que el 74.74% de las personas que laboran allí son mujeres, el 24.21% son hombres y el 1.05% tie= ne otro género. Esto hace ser más flexibles e incluyentes en los procesos de selección, donde este trabajo tiende a caracterizarse por la mano de obra femenina. En la escolaridad se encuentra de forma significativa que el 41.0= 5% de los trabajadores evaluados tienen un nivel educativo de secundaria, el 30.53% de primaria, el 11.58% nivel técnico o tecnólogo y el 14.74% universitario y un 2.11% en posgrado.
Esta empresa= permite generar procesos de aprendizaje organizacional ya que cuenta con una poblac= ión que, en su mayoría, pueden disponer de conocimiento básico, medio y superior para seguir profesionalizando la organización, mejorando su actividad y productividad, siempre que los lideres permitan un trabajo más participativ= o en la resolución de problemas y toma de decisiones dentro de los equipos que direccionan. También se identifica que el 36.84% de los colaboradores son mayores de 50 años; otro de los grupos significativos es el que se encuentra entre los 40 y 50 años con un 29.47%, entre los 30 y 40 años, el 23.16%. Y = de los 20 a 30 años, el 9.47% y solo un 1.05% de los colaboradores son menores= de 20 años.
Por lo que s= e puede deducir que el 66.31% de colaboradores son mayores de 40 años, personas que posiblemente están por jubilarse, pensando que sean mujeres, de acuerdo con= la estadística antes mencionada, sería muy importante conocer si la empresa ti= ene un plan de sucesión para los cargos donde se encuentran la gran mayoría de estas trabajadoras. Por otro lado, destacar el g= rado de perdurabilidad del que gozan en la empresa, lo cual es atribuido al cumplimiento de sus obligaciones contractuales como empleador, una nómina q= ue esta al día, con prestaciones sociales y apoyos para el colaborador, destacándose el buen manejo de bienestar laboral y del área de seguridad y salud ocupacional, como el tipo del contrato laboral, que en su mayoría es a término indefinido.
Figura
2
Permanencia de los Trabajadores en la Empresa
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image005.png")
Tabla
2
Permanencia
de los trabajadores en la empresa
|
PE=
RMANENCIA |
COLABORADORES |
|
0 a 5=
años |
23 |
|
5 a 1=
5 años |
27 |
|
15 a =
25 años |
30 |
|
25 a =
35 años |
13 |
|
más d=
e 35
años |
2 |
|
Total=
|
95 |
Fuente:=
Impacto
de la estrategia en gestión humana sobre la cultura organizacional y la
afectación sobre el medioambiente en las empresas del sector floricultor de=
La
Sabana de Bogotá
Además, es u= na empresa que se caracteriza por el alto nivel de permanencia de sus trabajadores. De las 95 personas encuestadas se aprecia que solo 23 de ellos llevan menos de 5 años, mostrando una estabilidad laboral, que concuerda co= n el buen manejo de su vínculo contractual. Sin embargo, se sugiere a la empresa relacionar la edad con la permanencia y el nivel educativo, de tal manera q= ue se pueda verificar, si las personas con mayor permanencia y edad son las de básica primaria y tal vez este factor educativo sea la causa de no haber cambiado de trabajo y asumir que debían permanecer en esta empresa.<= /p>
Se sugiere t= ambién establecer en las personas jóvenes de la empresa un plan de carrera y apoya= rlos académicamente, ya que esto permite mejorar la comunicación en la organizac= ión y crear una apertura al cambio de paradigma en el manejo del poder, una de = las características más significativas de su actual cultura organizacional.
Después de c= onocer generalidades de la empresa tomada como caso de estudio, esta investigación evalúa los efectos que, sobre la eficiencia de la organización, tiene un adecuado clima laboral y una correcta aplicación de la normatividad ambient= al, en una cultura organizacional fortalecida por las buenas prácticas empresariales encaminadas por líderes comprometidos con lo que hacen y feli= ces de hacerlo. Para ello se realizaron preguntas que se concentraron en alguna= s de las características de la cultura organizacional: Objetivos, Cooperación, Liderazgo, Toma de decisiones y Relaciones Interpersonales con el Instrumen= to de Diagnostico de Cultura Organizacional (IDCO).
En cuanto a = los Objetivos se les pregunto:
Figura
3
¿Cómo califica usted los conocimientos que tiene acerca de los objetivos y políticas de la empresa?
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image007.png")
Tabla
3
¿Cómo califica usted los conocimientos que tiene acerca de los= objetivos y políticas de la empresa?
|
Selección=
de
pregunta |
Seleccion=
es |
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
Desconozco sobre el tema que se pregunta |
2 |
2% |
|
Conozco muy poco sobre el tema que se pregunt=
a |
12 |
12% |
|
Conozco un poco más sobre el tema que se preg=
unta |
33 |
35% |
|
Conozco el tema que se pregunta |
37 |
39% |
|
Conozco plenamente el tema que se pregunta |
11 |
12% |
|
Total |
95 |
100% |
Fuente: Impacto de la
estrategia en gestión humana sobre la cultura organizacional y la afectación
sobre el medioambiente en las em=
presas
del sector floricultor de la Sabana de Bogotá
Del 95% de l= as personas encuestadas, el 38.95% conocen acerca de los objetivos y políticas= de la empresa, el 34.74% conocen un poco más sobre estos y las políticas, el 12.63% conocen muy poco sobre el tema que se pregunta y el 11.58% conocen plenamente el tema que se pregunta, solo el 2.11% desconocen sobre el tema.= La cultura organizacional se hace reconocible y marca los lineamientos del comportamiento de sus trabajadores a través del plan estratégico que los líderes y directivos de la empresa elaboran metódicamente. Buscan dejar la visión y misión que han pensado desde la elaboración de la idea de hombre, trabajo y cliente, que son los lineamientos con los que se marca los valores corporativos de la organización.
Por lo tanto= , el que un grupo de personas no consideren que conocen bien los objetivos de la empresa, ni sus políticas pueden generar dificultades en el desempeño de las actividades. Lo que lleva a revisar si hay que ajustar el plan estratégico = de gestión humana para alienarlo al plan estratégico de la empresa. La estrate= gia casi siempre significa cambio organizado. Toda organización necesita tener = una pauta de comportamiento holístico en relación con el mundo de los negocios = que la circunda y en el cual opera.
La estrategi= a parte de los objetivos de la misión y de la visión que se pretende realizar y se sustenta en dos tipos de análisis. Por una parte, el análisis del entorno p= ara identificar y analizar las oportunidades que se deben aprovechar y las amen= azas que se deben neutralizar o evitar. Se trata de hacer un mapa del entorno pa= ra saber qué hay en él.
Por otra par= te, el análisis de la organización para detectar e indagar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Se trata de una auditoría de las habilidades y las capacidades de la empresa que se deben aplicar plenamente y de los puntos neurálgicos que deben ser corregidos o mejorados. Es una auditoría interna = para saber cuál es la vocación de la empresa y no que puede ser más exitosa. Las personas pueden constituir su punto fuerte la principal ventaja competitiva= de la empresa o su punto débil la principal desventaja competitiva dependiendo= de la manera en que son administradas.
Para obtener sinergia, la estrategia debe ser global y total y no solo un conjunto de acciones aisladas y fragmentadas. Parafraseando a Chiavenato (2009), cuando mayor impacto se genere en el entorno, mayor será la necesidad de establecer estrategias ágiles y flexibles que permitan la consolidación de nuevos cami= nos y estrategias organizacionales para que la organización esté alineada con l= as condiciones que requiere la cultura, el medio y la sociedad.
En cuanto a la colaboración se les preg= unto:
Figura
4
Califique de 1 a 5 (dónde 1 es la calificación más baja y 5 la= más alta) ¿La ayuda y colaboración que usted cree que existe entre los trabajad= ores de esta empresa es?
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image009.png")
Tabla
4
Califique de 1 a 5 (dónde 1 es la calificación más baja y 5 la= más alta) ¿La ayuda y colaboración que usted cree que existe entre los trabajad= ores de esta empresa es?
|
Selección=
de
pregunta |
Seleccion=
es |
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
1 |
0 |
0% |
|
2 |
1 |
1% |
|
3 |
20 |
21% |
|
4 |
56 |
59% |
|
5 |
18 |
19% |
|
Total |
95 |
100% |
Fuente:
El 58.95% consideran que la ayuda es alta, el 21.05% consider= an que es normal o adecuada, el 18.95% consideran que es muy alta y el 1,05%. Según Stewart, Manz y Sims, (2003) conforme a e= stos resultados se puede argumentar que la homogeneidad es provechosa en los equ= ipos que deben cooperar y realizar tareas de rutina, como es el caso de la mayor= ía de población de la empresa estudiada donde el 74.74% de personas encuestadas pertenece al área operativa (cultivo de la flor). Pero es dañina en los equ= ipos que deben trabajar en tareas que requieren soluciones creativas.
Diversidad
cooperación y desempeño
La diversidad cultural que existe en la empresa es variada, a= llí confluyen personas de todas partes del país en especial de Regiones como Boyacá, Sucre, Costa Atlántica, Valle del Cauca, Tolima, Antioquia y Cundinamarca. Una de las habilidades más significativas de los directivos en las organizaciones es adaptarse a individuos que son diferentes. El término para describir tal desafío es la fuerza de trabajo diversa.
Mientras la globalización se centra en las diferencias entre individuos procedentes de distintas naciones, la fuerza de trabajo diversa = lo hace en las diferencias entre la gente dentro de países determinados. El ejercicio de trabajo diverso reconoce una fuerza laboral de mujeres y hombr= es, muchos grupos raciales y étnicos, personas con una amplia variedad de habilidades físicas y psicológicas e individuos con edades y orientación se= xual diferentes.
Para trabajar de manera eficaz con individuos de diferentes culturas, “es necesario que entienda la forma en que fueron moldeados por su cultura, geografía y religión, así como la manera de adaptar su estilo gerencial a sus diferencias”. (Robbins y Judge,= 2013, pág. 17)
Para Ávila, María (2018) cuando las personas ven en lo que ha= cen la realización de sus concepciones se sienten satisfechas y cuando tales actividades hacen parte natural y fluida de la cultura organizacional de la empresa, les resulta más sencilla y estimulante la cooperación con sus pare= s y con los directivos. Dado que los significados son relativamente compartidos= y no es necesario pensar detenidamente si lo que van a decir será entendido o traerá consecuencias negativas, a su vez, los aprendizajes y las mejor= as que pudieran surgir en el trabajo resultan pertinentes y emocionantes de fo= rma positiva, dado que se generan en un ambiente abonado por el entendimiento recíproco.
Solo a partir de ese momento, los miembros del grupo sienten = como suyo el espacio y los nexos establecidos y se puede asegurar la organización del trabajo en equipos, así como la eficacia del resultado. De allí que los retos van más allá de la administración organizacional, de la racionalizaci= ón de la estructura (división del trabajo, autoridad, organización, capacitaci= ón, fundamento para el control, apertura tecnológica, entre otros). Ese más allá comprende fundamentalmente la calidad de la interacción social, porque en e= lla se definen los elementos de orden social y cultural que se vinculan con la calidad de las dinámicas sociales de las empresas.
Aquí juega un papel importante la inclusión en el trabajo y la oportunidad de diversificar maneras de pensar la labor que se hace en la empresa, más aún cuando muchos de estos trabajadores provienen de otras fin= as de flores donde han aprendido otras técnicas para cultivarlas con excelentes resultados. En cuanto a la característica de liderazgo y toma de decisiones= en la cultura organizacional se formularon las siguientes preguntas:
Figura
5
Califique de 1 a 5 (dónde 1 es la calificación más baja y 5 la= más alta) la facilidad para plantear a su jefe problemas e inquietudes de su trabajo que usted no puede solucionar
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image011.png")
Tabla
5
Califique de 1 a 5 (dónde 1 es la calificación más baja y 5 la= más alta) la facilidad para plantear a su jefe problemas e inquietudes de su trabajo que usted no puede solucionar
|
Selección=
de
pregunta |
Seleccion=
es |
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
1 |
0 |
0% |
|
2 |
1 |
1% |
|
3 |
8 |
8% |
|
4 |
53 |
56% |
|
5 |
33 |
35% |
|
Total |
95 |
100% |
Fuente:
De acuerdo c= on la respuesta anterior se deduce que los líderes de las diferentes áreas en la empresa estudiada han logrado un buen nivel de confianza con los trabajador= es. Uno de los grandes problemas organizacionales es que sus trabajadores asuma= n el error, pues la forma en que se interpreta es como la barrera para desarrollo correcto del desempeño. Es ingenuo pensar que en la ejecución de una tarea = la persona no pueda preguntar para evitar cometer un error, y lo que es peor q= ue no pueda preguntar a su jefe o superior, por miedo a un regaño o ser visto = como alguien incompetente para el trabajo.
De acuerdo c= on López (2010) una organización inscrita en la cultura del error se defiende levant= ando barreras de comunicación, reduciendo su capacidad creativa y el compromiso = con los objetivos. Además, los contenidos de la personalidad de los trabajadores actuarán de manera inconsciente, generando desmotivación y desconfianza. De allí entonces que los seres humanos busquen mecanismos de defensa como individualismo competitivo, autoexigencia, manipulación y arrogancia entre otros. Cualidades nada favorables para trabajar en equipo, y lo que es peor= un ambiente cargado de expectativas erróneas que solo tratan de ocultar las fa= llas cometidas, sin lograr solucionarlas ni aprender de ellas.
La pregunta en toma decisiones fue la siguiente:
Figura 6
La facilidad para participar en la toma de decisiones de su área de trabajo es= :
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image013.png")
Tabla
6
La
facilidad para participar en la toma de decisiones de su área de trabajo es=
:
|
Selección=
de
pregunta |
Seleccion=
es |
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
Nada fáci=
l |
11 |
12% |
|
Poco fáci=
l |
17 |
18% |
|
Fácil |
52 |
55% |
|
Muy fácil<=
span
lang=3DES-CO style=3D'font-size:9.0pt;color:black;mso-ansi-language:ES-CO;
mso-fareast-language:ES-CO'> |
15 |
16% |
|
Total |
95 |
100% |
Fuente:
El proceso d= e toma de decisiones implica una actitud abierta y dispuesta a la escucha de diferentes posiciones y formas de pensar, creando espacios de diálogo encaminados a resolver dificultades y a crear nuevas formas de actuar. Esta capacidad de liderazgo estaría intrínsecamente relacionada con la relación la interacción interpersonal y = las alianzas sociales.
Para López (= 2010) se requiere un nivel de conciencia, que él lo llama el “darse cuenta” en térmi= nos de lo que la situación demanda, en términos de tarea y de relación. Esto es fundamental para lograr tomar decisiones en ambientes de adaptaciones rápid= as como lo ha sido la pandemia de 2020. Este darse cuenta habla del grado de eficacia de la actividad llevada a cabo por los directivos, supervisores y operarios de la empresa estudiada en el contexto de la cultura endógena y l= os diferentes agentes de control gubernamentales cultura exógena que exigían lineamientos comportamentales de cuidado y seguridad en el trabajo. Todo es= to fue interiorizado junto con los valores corporativos para lograr superar la crisis de entregar el producto a tiempo a los clientes al otro lado del mun= do, pese a los inconvenientes de cierre de vías terrestres y aéreas.
Tomar decisi= ones es un proceso cognitivo y emocional que, con práctica intensa, incrementa la efectividad en la respuesta y optimiza la capacidad de entendimiento y compromiso del líder y de su equipo de trabajo. Todo esto encaminado a mejo= rar la eficacia, las relaciones interpersonales, bajo la mirada de personas más responsables de su actuar, pensar, sentir y decir, en un proceso de aprendi= zaje permanente y colaborativo para ambientes de trabajo más agradables y productivos.
Sector Floricultor de la Sabana de Bogotá y su relación con el medioambiente
Las empresas= como entes independientes de sus socios, se consideran sistemas abiertos, por lo cual se interrelacionan de diversas maneras con su entorno físico, natural y ambiental. Al hablar de entorno físico se hace referencia a la ubicación geográfica o la región donde se encuentra inmersa la empresa, lo cual la ob= liga a compartir con otras organizaciones aspectos económicos, sociales, cultura= les, tecnológicos, políticos, jurídicos y como ya se dijo ambientales.
Para Gómez J= enifer (2013) cabe señalar que, pese a las variadas conferencias realizadas en tor= no a lo ambiental, sólo hasta la década de 1990 se tornó de suma relevancia la gestión ambiental empresarial y como parte de las acciones para alcanzar el Desarrollo Sustentable (DS) se habló de sistemas de gestión ambiental (SGA)= . De allí aparecen las normas ISO 14000, en las cuales se aborda el tema de la gestión ambiental en las organizaciones.
Ahora bien, = el DS promovido en las distintas cumbres, no ha buscado limitar el crecimiento económico y la explotación de la naturaleza, por el contrario, el objetivo = ha sido garantizar la sostenibilidad del desarrollo en términos económicos, llevando la explotación de los recursos naturales a niveles “prudentes”, ya= que bajo el DS el ambiente es visto como un apéndice, un recurso a ser gestiona= do para alcanzar no solamente el sostenimiento ambiental, sino el sostenimiento del crecimiento económico. De manera que, acompañar el concepto desarrollo = del adjetivo sostenible, “agregándole” así preocupaciones ecológicas, se ha realizado en la medida que no atenta contra los intereses de los agentes económicos, y en tanto que provee las condiciones necesarias para que se si= ga produciendo la acumulación y el desarrollo económicos de las regiones más poderosas (Latouche, 2007).
Las exigenci=
as para
conservar, mitigar y restaurar el medioambiente,=
han
venido creciendo de manera significativa durante los últimos años, lo cual =
ha
originado que las empresas del sector floricultor, estén invirtiendo grandes
sumas de dinero en cumplir con la normatividad ambiental nacional y
territorial. No obstante, dichas inversiones fueron manejadas por ellas,
De tal modo,=
el
compromiso con la sustentabilidad por parte de las organizaciones no ha
significado únicamente un mejor uso de los recursos naturales y la protecci=
ón
del ambiente, sino que también ha incluido la búsqueda de continuidad de la
empresa a través del tiempo, mejoras en los logros financieros y como se di=
jo,
en la competitividad organizacional (Boiral,
2005). En la región Andina Colombiana, específicamente en la Sabana de
Bogotá y Cundinamarca, se concentra la mayor cantidad de industrias dedicad=
as a
la actividad de producción de flores. En el 2016, la producción de flores se
encontraba distribuida de la siguiente manera: el 72% en la región de
Cundinamarca, el 27 % en Antioquia y el 1 % restante otras regiones (Asocolflores, 2018).
En
el estudio, objeto del presente documento se quiso conocer si los funcionar=
ios
que laboran en las empresas del sector floricultor de la Sabana de Bogotá
conocen qué es y cómo se define el medio ambiente y con satisfacción se
encontró que a la pregunta:
Figura
7
¿Con cuál de =
las
siguientes definiciones sobre medioambiente se identifica más?, el 59% cono=
cen
bien de qué se trata, estos son los resultados:
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image015.png")
Tabla
7
¿Con cuál de =
las
siguientes definiciones sobre medioambiente se identifica más?, el 59% cono=
cen
bien de qué se trata, estos son los resultados:
|
Selección=
de
pregunta |
Seleccion=
es |
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
Al hablar=
de
medioambiente se hace referencia a la mitad de los seres vivos que hacen
parte del planeta tierra |
17 |
17% |
|
Al hablar=
de medioambiente
se hace referencia al estado anímico que tiene una persona en un momento
determinado |
8 |
8% |
|
Al hablar=
de
medioambiente se hace referencia al conjunto de circunstancias o factores
físicos y biológicos que rodean a los seres vivos e influyen en su desarr=
ollo
y comportamiento |
59 |
59% |
|
Al hablar=
de
medioambiente se hace referencia a los elementos que conforman el planeta
tierra, exceptuando al ser humano |
16 |
16% |
Fuente:
Impactos ambientales del proceso productivo que origina el sector floricultor=
La contaminación es un aspecto relevan=
te
para destacar del proceso productivo del sector floricultor, empecemos con =
una
corta definición de lo que significa la contaminación ambiental, la cual se
puede definir como la presencia de agentes físicos, químicos, o biológ=
icos
en el ambiente y los recursos naturales, los que pueden tener efectos
nocivos sobre la seguridad y salud de los seres vivos. La
contaminación inicia su mayor impacto a partir de la Revolución Industrial,
originada en la explotación y
sobre explotación de minerales y combustibles fósiles.
Los
impactos que el sector floricultor produce sobre el medioambiente, es de
diversa índole y por múltiples causas. El presente documento presenta los
resultados arrojados por la investigación denominada “Impacto
de la estrategia en gestión humana sobre la cultura organizacional y la
afectación sobre el medioambiente en las empresas del sector floricultor de=
la
Sabana de Bogotá”, realizada por los docentes de la Universidad de La Salle,
Esperanza Díaz Vargas y Gerardo Mogollón Pita, quienes aplicaron una encues=
ta a
100 funcionarios que laboran en diversas empresas floricultoras de la Saban=
a de
Bogotá.
Impactos neg= ativos del sector floricultor de la Sabana de Bogotá sobre el medioambiente.
Para la entidad Ecología Verde el impa=
cto
negativo sobre el medio ambiente hace referencia a aquellas
alteraciones que perjudican tanto el medio natural como la salud humana. Las
principales consecuencias son la contaminación del planeta (tierra, agua, y
aire), la pérdida de biodiversidad y el incremento de enfermedades y proble=
mas
de salud.
La encuesta objeto del presente escrito, muestra que a la pregunta: =
mencione
un impacto (ya sea positivo o negativo) que sobre el medioambiente o los
recursos naturales origina el proceso productivo de la empresa dónde trabaj=
a.
De los encuestados el 41% señalan, den=
tro
los impactos negativos que el proceso productivo del sector floricultor de =
la
Sabana de Bogotá, el principal problema es la contaminación por esparcimien=
to o
vertimiento de residuos químicos, originada por el uso de fertilizantes,
agroquímicos, pesticidas, fungicidas y demás elementos usados en los cultiv=
os y
que al fumigar se escapan y terminan en la atmosfera, el suelo y los afluen=
tes
hídricos.
Figura
8
Impactos Negativos sobre el Medioambiente
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image016.png")
Tabla
8
Impactos Negativos sobre el Medioambiente
|
IMPACTOS NEGATIVOS=
|
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
VERTIMIE=
NTO DE
RESIDUOS EN EL AGUA |
18% |
|
PRODUCCI=
ÓN DE
RESIDUOS NO DEGRADABLES |
27% |
|
CONTAMIN=
ACIÓN
POR ESPARCIMIENTO QUIMICO |
41% |
|
RECICLAR=
MAL |
14% |
|
TOTAL |
100% |
Fuente: Impacto de la estrateg=
ia en
gestión humana sobre la cultura organizacional y la afectación sobre el
medioambiente en las empresas del sector floricultor de la Sabana de Bogotá=
Se resalta que en Colombia los product=
os
químicos, vendidos en el país, deben cumplir con lo estipulado en el documento del
Sistema globalmente armonizado de clasificación y etiquetado de productos q=
uímicos
– SGA.
Según el SGA=
, los
peligros originados por los productos químicos deben cumplir con los siguie=
ntes
preceptos:
a) &n= bsp; La identificación de los datos pertinentes a los peligros de una sustancia quí= mica o una mezcla de sustancias.
b) &n= bsp; La revisión de los datos recopilados para comprobar los peligros asociados con= esa sustancia química o mezcla de sustancias.
c) &n= bsp; La decisión sobre si la sustancia química o la mezcla se clasificará como sustancia o mezcla peligrosa, y su grado de peligrosidad, contrastando la i= nformación disponible con los criterios definidos para la clasificación de peligros. <= /span>
Además de los
peligros físicos que representan los químicos, se contemplan peligros para =
la
salud y para el medioambiente, en este último ítem se resaltan los peligros=
para
el ambiente acuático y los peligros para la capa de ozono.
Entre los
productos a los que les aplica el SGA se encuentran los plaguicidas químico=
s de
uso agrícola: el uso de plaguicidas está muy generalizado en todo el mundo,=
a
pesar de que representan peligros para quienes los producen o los usan, así
como para el ambiente en el cual se utilizan. Los agricultores y los
trabajadores del campo corren riesgo de exposición por el uso de diferentes
productos químicos agrícolas, principalmente los plaguicidas. La Organizaci=
ón
Mundial de la Salud – OMS, estima que el número total de casos de intoxicac=
ión
por plaguicidas en el sector agrícola oscila entre los 2 y los 5 millones al
año, de los cuales 40.000 son fatales (hoyos, 2020, pág.18).
En un segundo lugar, con un 27%, se encuentra la producción de resi=
duos
no degradables como son elementos plásticos, mallas, cauchos, etc., los cua=
les
al no ser biodegradables originan una acumulación de desechos que terminan
contaminando.
Con menor porcentaje, pero igualmente preocupante está el vertimien=
to
de residuos en el agua 18% y el mal reciclaje en un 14%.
Los funcionarios encuestados también resaltan impactos positivos so=
bre
el medioambiente, originados por las empresas del sector floricultor de la
Sabana de Bogotá, entre los que se resaltan:
Figura
9
Impactos Positivos sobre el Medioambiente
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image018.png")
Tabla
9
Impactos
Positivos sobre el Medioambiente
|
IMPACTOS
POSITIVOS |
Selecciones |
% todas las repuestas=
de
preguntas |
|
=
AHORRO
DE AGUA |
=
22 |
=
38% |
|
=
POLÍTICAS
PARA EL RECICLAJE |
=
15 |
=
26% |
|
=
CONTROL
DE FERTILIZANTES |
=
3 |
=
5% |
|
=
SEPARACIÓN
DE RESIDUOS |
=
3 |
=
5% |
|
=
POLÍTICAS
CONTRA CONTAMINACIÓN AMBIENTAL |
=
5 |
=
9% |
|
=
AHORRO
ENERGÍA |
=
10 |
=
17% |
Fuente:
En primer lu= gar, con un 38% se resalta el ahorro de agua, pues las empresas cuentan con sistemas= de reciclaje, utilización y reutilización de aguas lluvia, las cuales son recolectadas y depositadas en lo que ellos llaman embalses. El 26% indica q= ue las empresas estudiadas cuentan con políticas claras de reciclaje de produc= tos orgánicos, residuos plásticos, papel, cartón, vidrío, entre otros. Lo anter= ior va unido a políticas de ahorro de energía (17%), políticas organizacionales contra la contaminación (9%), separación de residuos (5%) y control de fertilizantes en igual medida (5%).
Las empresas del sector floricultor de =
la
Sabana de Bogotá, cuentan con plantas de tratamiento de aguas residuales con
las cuales se busca garantizar la calidad del líquido al igual que cumplir =
con
las normas que desde 1978 se vienen expidiendo y buscan minimizar los efect=
os
adversos sobre la salud de las personas y sobre el medioambiente.
Sistema de Gestión Ambiental (SGA)
La norma NTC ISO-14001 señala El sistema de Gestión Ambiental (SGA) es la parte de la gestión que emplea una organización para desarrollar e implementar la polít= ica ambiental, basada en la prevención de la contaminación y la mejora continua= del comportamiento ambiental, este SGA está construido bajo el modelo o ciclo “planificar, hacer, comprobar y actuar”.
§&nb= sp; Planificar, incluyendo los aspectos ambientales, estableciendo los objetivos y las meta= s a seguir.
§&nb= sp; Hacer, implementando la formación y los controles operacionales necesarios.=
§&nb= sp; Verificar, obteniendo los resultados del seguimiento y corrigiendo las desviaciones observadas.
§&nb= sp; Actuar, revisando el progreso obtenido y efectuando los cambios necesarios para la mejora del sistema.
Sobre el particular también se les cons=
ultó a
los funcionarios de las empresas del sector floricultor de la Sabana de Bog=
otá,
de la siguiente manera:
El sis=
tema
de gestión ambiental (SGA) de una empresa, es un instrumento de carácter
voluntario establecido para alcanzar un alto nivel de protección del
medioambiente en el marco del "desarrollo sostenible".
Figura
10
¿conoce usted=
si la
empresa donde labora cuenta con un sistema de gestión ambiental (SGA)?
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image020.png")
Tabla
10
¿conoce usted=
si la
empresa donde labora cuenta con un sistema de gestión ambiental (SGA)?
|
Selección=
de
pregunta |
Seleccion=
es |
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
Sí, la
empresa cuenta con un SGA |
97 |
97% |
|
No la emp=
resa
no cuenta con un SGA |
0 |
0% |
|
Desconozc=
o si
la empresa cuenta o no con un SGA |
3 |
3% |
|
Total |
100 |
100% |
Fuente:
=
Las respuestas son esperanzadoras, pues el 97% de las personas manifiestan que efectivamente las empresas sí cuentan con un sistema de ges= tión ambiental, ninguno niega que no lo tuviera; solo el 3% manifiesta desconoce= r que la empresa lo tiene o no, así las cosas, puede que de manera tácita no se h= able de SGA, pero toda empresa cuenta con políticas encaminadas a mitigar el imp= acto que el proceso productivo origina sobre el medioambiente y los recursos naturales.
Como se mencionó anteriormente, en Colo=
mbia
existe una amplia y diversa normatividad encaminada a la mitigación y
protección de los recursos naturales y del medio ambiente, a continuación, =
se
hace una breve reseña de estas:
Tabla
11
Normatividad Colombiana para el tratamiento de aguas residuales
|
NORMA |
ALCANCE |
|
Decreto 1541 de 1978 |
Reglamenta los usos de las aguas no marítimas. |
|
Decreto 1594 de 1984 |
Reglamenta sobre Usos del agua y residuos líquidos |
|
Ley 373 de 1997 |
Programa para el uso eficiente y ahorro de agua |
|
Decreto 3100 de 2003 |
Se reglamentan las tasas retributivas por la utilización directa del
agua como receptor de los vertimientos puntuales |
|
Decreto 1575 de 2007 |
Por el cual se establece el Sistema para la Protección y control de=
la
Calidad Agua para consumo humano y sus Resoluciones reglamentarias. Derog=
an
el Decreto 475 de 1998 |
|
Decreto 1324 de 2007 |
Por el cual se crea el Registro de Usuarios del Recurso Hídrico y se
dictan otras disposiciones |
|
Decreto 1323 de 2007 |
Por el cual se crea el Sistema de Información del Recurso Hídrico <= o:p> |
|
Decreto 3930 de 2010 |
Establece las disposiciones relacionadas con los usos del recurso
hídrico, el Ordenamiento del Recurso Hídrico y los vertimientos al recurso
hídrico, al suelo y a los alcantarillados. |
|
Decre=
to
1076 de 2015 |
Promu=
eve
el Reúso de las Aguas Residuales a través de los Planes de
Reconversión a Tecnologías Limpias en Gestión de Vertimientos |
|
Decreto 050 de 2018 |
"Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 1076 de 2015,
Decreto Único Reglamentario del Sector Ambiente y Desarrollo Sostenible en
relación con los Consejos Ambientales Regionales de la Microcuencas (CARM=
AC),
el Ordenamiento del Recurso Hídrico y Vertimientos y se dictan otras
disposiciones |
Fuente: Impacto de la estrateg=
ia en
gestión humana sobre la cultura organizacional y la afectación sobre el
medioambiente en las empresas del sector floricultor de la Sabana de Bogotá=
Se aclara que las nomas anteriormente
señaladas, corresponden a normas de carácter nacional, no obstante, las
entidades territoriales también están facultadas y de hecho así lo hacen, de
promulgar sus propias normas que le son aplicables a la circunscripción de =
sus
territorios (acuerdos, resoluciones).
Teniendo en cuenta que la normatividad,=
bien
sea nacional, departamental o municipal, le son de obligatorio cumplimiento=
a
las empresas se les hizo a los funcionarios la siguiente pregunta:
Figura
11
¿Conoce usted=
la
normatividad de índole medioambiental (Leyes, Decretos, Acuerdos, Resolucio=
nes,
Etc.) que le son aplicables a la empresa donde labora?
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image022.png")
Tabla
12
¿Conoce usted=
la
normatividad de índole medioambiental (Leyes, Decretos, Acuerdos, Resolucio=
nes,
Etc.) que le son aplicables a la empresa donde labora?
|
Selección=
de
pregunta |
Seleccion=
es |
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
Sí, Conoz=
co
algunas de las normas |
95 |
95% |
|
No,
Desconozco completamente la normatividad ambiental |
5 |
5% |
|
Total |
100 |
100% |
Fuente:
En las reuniones que sostuvieron los
investigadores del presente proyecto con la parte administrativa de las
empresas objeto de estudio se puedo comprobar que dichas empresas cumplen c=
on
la normatividad vigente y que realizan constante capacitación a sus
trabajadores, es por ello por lo que a la anterior pregunta la respuesta “s=
í,
conozco algunas de las normas” sumó el 95% y tan solo un 5% aduce no conocer
completamente la normatividad ambiental; lo anterior se corrobora con la
siguiente pregunta:
Figura
12
¿Usted ha recibido capacit=
ación
sobre el tema medioambiental en la empresa donde labora?
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image024.png")
Tabla
13
¿Usted ha recibido capacit=
ación
sobre el tema medioambiental en la empresa donde labora?
|
Selección=
de
pregunta |
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
SI |
99% |
|
NO |
1% |
|
Total |
100% |
Fuente: Impacto de la estrateg=
ia en gestión
humana sobre la cultura organizacional y la afectación sobre el medioambien=
te
en las empresas del sector floricultor de la Sabana de Bogotá
=
El 99% de los encue=
stados
señalan que sí los han capacitado en temas de protección, mitigación y
conservación del medioambiente, tan solo el 1% manifestó que no, se vuelve a
corroborar que esto se debe a una política empresarial y del sector
floricultor.
Por el conocimiento=
que
los trabajadores tienen en asuntos medioambientales es importante conocer c=
uál
es la percepción que ellos tienen sobre el efecto que el proceso productivo=
de
sus empresas tiene sobre el medioambiente y los recursos naturales, estas s=
on
las respuestas a la siguiente pregunta:
Figura
13
Considera ust=
ed que
el efecto sobre el medioambiente y los recursos naturales que origina el
proceso productivo de la empresa donde labora es:
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image026.png")
Tabla
14
Considera ust=
ed que
el efecto sobre el medioambiente y los recursos naturales que origina el
proceso productivo de la empresa donde labora es:
|
Selección=
de
pregunta |
Seleccion=
es |
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
Alto |
15 |
15% |
|
Medio |
35 |
35% |
|
Bajo |
50 |
50% |
|
Total |
100 |
100% |
Fuente:
Las políticas que aplican las empresas =
llevan
a que sus empleados tengan una percepción de que el efecto del proceso
productivo de sus empresas sobre el medioambiente es bajo, pues así lo
respondió el 50% de los encuestados, el 34% dice que el efecto es medio y el
15% dice que es alto.
Por último, los investigadores consider=
an que
quienes mejor conocen los efectos que el proceso productivo de cualquier
organización, son sus trabajadores y que en gran medida si a ellos se les
escucha, se les atienden sus recomendaciones, y siempre y cuando exista una
cultura organizacional que así lo permita, la más beneficiada sería la empr=
esa,
por eso a los encuestados se les hizo la siguiente pregunta:
Figura
14
¿Usted ha rea=
lizado,
sugerido o recomendado a su empresa, alguna actividad o procedimiento que p=
ueda
ayudar a mitigar el impacto que el proceso productivo origine sobre el
medioambiente y los recursos naturales?
![](3D"880-vol-33-num-3_archivos/image028.png")
Tabla
15
¿Usted ha rea=
lizado,
sugerido o recomendado a su empresa, alguna actividad o procedimiento que p=
ueda
ayudar a mitigar el impacto que el proceso productivo origine sobre el
medioambiente y los recursos naturales?
|
Selección=
de
pregunta |
Seleccion=
es |
% todas l=
as
repuestas de preguntas |
|
Sí, he
realizado recomendaciones |
28 |
28% |
|
No he
realizado recomendaciones |
71 |
71% |
|
La empres=
a no
permite ese tipo de sugerencias o recomendaciones |
1 |
1% |
|
Total |
100 |
100% |
Fuente:
El 71% de lo= s encuestados respondieron que no han realizado recomendaciones a sus empresas para ayuda= r a mitigar los impactos negativos que el proceso productivo origina sobre el medioambiente, puede ser porque los trabajadores consideran que no es neces= ario puesto que las políticas organizacionales son adecuadas. El 28% responde qu= e sí ha realizado recomendaciones y tan solo el 1% contesta que la empresa no permite ese tipo de recomendaciones.
El estudio realizado a las empresas del sector floricu= ltor de La Sabana de Bogotá permite concluir que ellas cuentan con un Sistema de Gestión Ambiental encaminado a cumplir las normas de índole nacional, departamental y municipal. Estas normas tienen como fin mitigar el impacto negativo que su proceso productivo origina sobre el medioambiente y los recursos naturales que el SGA comulga con las políticas que cada organizaci= ón tiene establecidas según su gobierno corporativo y que, entre otras, están encaminadas a una permanente capacitación de sus trabajadores.
El SGA y las políticas implementadas por las empresas coadyuvan a que el impacto originado sobre el medioambiente permita que sea= lo menos perjudicial, encontrándose aún efectos originados por el uso de produ= ctos con componentes químicos, utilización de elementos no biodegradables que pu= eden ser mal reciclados o que no se tenga claro el proceso de aprovechamiento de ellos. No obstante, también se encuentran políticas claras en materia de protección y mitigación resaltando el ahorro de agua y energía, políticas p= ara el reciclaje y cada vez utilizar menos fertilizantes, plaguicidas y pestici= das que contengan elementos químicos.
La cultura organizacional interiorizada=
en
cada uno de los miembros de la organización floricultora propicia un ambien=
te
para que los trabajadores planteen soluciones a los problemas de su área.
Aportando de esta manera un ambiente adecuado para la toma de conciencia, en
las decisiones generando diálogo y promoviendo las buenas prácticas de
relacionamiento en el sitio de trabajo. Lo que permite mejorar notablemente
procesos de motivación y por ende de productividad, a esto se le conoce como
una cultura de solución y no de miedo y sanción.
Se puede afirmar que el camino más seguro entre la
estrategia de gestión humana y las condiciones esperadas de bienestar y
prosperidad en este tipo de empresas del sector floricultor, es aquel que
introduce mediaciones culturales entre los recursos naturales, el talento
humano, el capital y el producto. De esta manera se crea conciencia en cada
líder multiplicando los significados, sentimientos, lógicas y valores en to=
rno
al trabajo como condición humana que permita generar y producir satisfacció=
n y
bienestar a través de lo que se hace con responsabilidad social y ambiental=
.
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