https://doi.org/10.37815/rte.v34n2.939

Artículos originales

Propuesta de mejora en la dirección de proyectos en
una empresa de saneamiento

Improvement
proposal for project management in a sanitation company

Carmen Padilla1 https://orcid.org/0000-0003-0606-7719,

Mariana Moyano1  https://orcid.org/0000-0002-3627-6792, Mario Chong1 https://orcid.org/0000-0002-1231-0992

1Universidad del Pacífico, Lima, Perú

[email-masked], [email-masked], [email-masked]

Enviado:         2022/05/25

Aceptado:       2022/06/09

Publicado:
2022/06/30

Resumen

SEDAPAL
es una empresa estatal peruana de derecho privado y es la primera Empresa
Prestadora de Servicios (EPS) de abastecimiento de agua potable, alcantarillado
y tratamiento de residuos, cuya producción representa el 40 % del PBI del país.
A diciembre de 2020, su capital social asciende a S/ 5,381,3 millones y
generó ingresos por S/ 1,930 millones. Cuenta con un total de activos
ascendiente a S/ 12,418 millones, de los cuales el 43 % está financiado
por el patrimonio y el 57 %, por el pasivo o deuda. Al cierre del 2020, la
empresa presenta resultados de gestión desfavorables y un 82.5 % de avance en
el plan estratégico. Con la implementación de la propuesta de mejora se logra
potenciar herramientas que apoyen la gestión en la dirección de proyectos,
incrementen la eficiencia en la gestión de proyectos y desarrollen al equipo.
La propuesta de mejora permite mitigar los riesgos frente a los usuarios, los
proveedores y la crisis de la Covid-19. Primero se revisa la información e
investiga la cadena de suministro, luego se diagnostica con value stream mapping y rethinking the supply chain, finalmente se
evalúa las propuestas de mejora con las metodologías supply chain operations reference, analytic network process y super
decisión. El presupuesto para
implementar el proyecto de inversión es de S/1,617,000, luego del análisis
propuesto se obtuvo como resultado un VAN y TIR positivo, los cuales sustentan
la factibilidad del proyecto.

Sumario: Introducción, Marco Teórico, Metodología, Resultados y Discusión y
Conclusiones y Recomendaciones.

Como citar: Padilla, C., Moyano, M. &
Chong, M. (2022). Propuesta de mejora en la dirección de proyectos en una
empresa de saneamiento. Revista Tecnológica - Espol, 34(2), 196-213.
http://www.rte.espol.edu.ec/index.php/tecnologica/article/view/939

Palabras clave: SEDAPAL, supply chain, value stream mapping, ANP,
super decision.

Abstract

SEDAPAL is a Peruvian
state company under private law. It is the first service provider company for
drinking water supply, sewerage, and waste treatment, whose production
represents 40% of the country's GDP. As of December 2020, its capital stock amounted
to S/ 5,381.3 million and generated an income of S/ 1,930 million. It has total
assets of S/ 12,418 million, of which 43% are financed by equity and 57% by
liabilities or debt. At the end of 2020, the company presents unfavorable management results and 82.5% progress in the
strategic plan. By implementing the improvement proposal, it will be possible
to enhance tools that support project management, increase efficiency in
project management, and develop the team. The improvement proposal allows for mitigating
the risks to users, suppliers, and the COVID-19 crisis. First, the information
is reviewed, the supply chain is investigated, and it is diagnosed with value
stream mapping and rethinking the supply chain., Finally, the improvement
proposals are evaluated with supply chain operations reference, analytic
network process, and super decision methodologies. The budget to implement the
investment project is S/ 1,617,000. After the proposed analysis, a positive NPV
and IRR were obtained, which support the project’s feasibility.

Keywords: SEDAPAL, supply
chain, value stream mapping, ANP, super decision.

Introducción

En los últimos veinte
años, en el sector agua y saneamiento de América Latina y el Caribe, se ha
implementado la adopción de prácticas de transparencia mediante la eficiencia
de los proveedores y reguladores de agua y saneamiento (Banco Interamericano de
Desarrollo [BID], 2021). Ello ha sido posible por iniciativas de gobiernos corporativos, que
incluyen mecanismos de transparencia para alcanzar objetivos concretos y
medibles (Barreto-Dillon, Basani, De Simone
, & Cotlear, 2018). Un gobierno transparente demuestra mayor compromiso con la sociedad,
una vez que las acciones gubernamentales son discutidas y son de dominio
público, obstaculiza la existencia potencial de intereses particulares (Fondo Monetario Internacional [FMI], 2021), que muchas veces se mezclan y prevalecen
frente a la política de gobierno (Organización de las Naciones Unidas para la
Alimentación y Agricultura [FAO], 2020).

Miles de millones de
personas en todo el mundo siguen careciendo de acceso al agua, el saneamiento y
la higiene, según un nuevo informe de UNICEF y la Organización Mundial de la
Salud . Alrededor de 2.200 millones de personas en todo el mundo no cuentan con
servicios de agua potable gestionados de manera segura, 4.200 millones de
personas no cuentan con servicios de saneamiento gestionados de manera segura y
3.000 millones carecen de instalaciones básicas para el lavado de manos (Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia
[UNICEF], 2019).

La pandemia de la
Covid-19 ha generado un deterioro generalizado en las cuentas fiscales de todo
el mundo; los déficits fiscales promedio del mundo, de países emergentes y América
Latina ascendieron a 10.8 %, 9.8 % y 8.8 % del PBI en 2020 respectivamente (Ministerio de Economía
y Finanzas [MEF], 2021). Estas revisiones reflejan la evolución de la pandemia y los cambios en
las políticas de apoyo (Fondo Monetario Internacional, 2021). En el Perú, la
composición de la población y la tasa de crecimiento, constituyen elementos
para el proceso de desarrollo nacional, determina el tamaño del mercado
interno, los patrones de consumo y es uno de los factores productivos más
importantes (Instituto Nacional de Estadística e
Informática [INEI], 2020). La división de agua y saneamiento del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) se encuentra implementando una iniciativa para fomentar la
innovación en el sector, que contribuya a acelerar la adopción de soluciones
innovadoras para generar servicios inteligentes e inclusivos (Banco Interamericano de
Desarrollo [BID], 2021).

Las empresas dedicadas
a comercializar el agua brindan servicios de abastecimiento de agua potable en
muchas partes del mundo; embotellan enormes cantidades de agua para consumo
humano y su posterior comercialización; almacenan enormes cantidades de agua
que se usa en la producción agrícola industrializada, la minería, la generación
eléctrica y otras industrias que requieren del consumo intensivo del agua (Comisión Económica para América
Latina y el Caribe [CEPAL], 2010); operan y son propietarias de muchas represas,
acueductos, sistemas de purificación de agua y plantas de desalinización;
compran derechos de acceso a las aguas subterráneas y las cuencas hidrográficas
en su conjunto, para adueñarse así de grandes reservas hídricas (García, Godines, Pineda, & Reyes, 2015).

En el Perú, el
Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) es el responsable de
la legislación ambiental; impulsa, promueve el cumplimiento de las obligaciones
ambientales en los agentes económicos y la mejora del Sistema Nacional de
Gestión Ambiental, con el fin de resguardar el equilibrio de las actividades
económicas (Organismo de Evaluación y
Fiscalización Ambiental [OEFA], 2021). En el marco de lo señalado las Empresas
Prestadoras de Servicio (EPS) que brindan servicio de agua y saneamiento están
en la obligación de adecuar sus actividades en cumplimiento de la norma citada
(Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental, s.f.). El agua es un
recurso necesario para la supervivencia del ser humano. A medida que se
incrementa la población, es necesaria una mayor cantidad de agua de calidad;
sin embargo, la cantidad de agua en el mundo no se incrementa. El ranking
mundial de países con mayor cantidad de agua muestra que América Latina es la
región que cuenta con mayor cantidad de agua dulce en el mundo: Brasil, Rusia,
Canadá, Indonesia, China, Colombia, Estados Unidos, Perú (aproximadamente 1.89
% del agua superficial) e India (Autoridad Nacional del Agua [ANA], 2021).

En la actualidad, el
sector saneamiento apuesta por una visión más amplia que protege los
ecosistemas, mediante el Plan Nacional de Saneamiento (PNS), articula las
acciones del sector para alcanzar la cobertura universal y sostenibilidad en
los servicios de agua y saneamiento (Ministerio de
Vivienda, Construcción y Saneamiento [VIVIENDA], 2021).

El objetivo general
del trabajo de investigación es Potenciar herramientas innovadoras de control
estratégicos que apoyen la gestión en la dirección de proyectos del 2023 al
2026 en Lima Metropolitana y Callao. Los
objetivos específicos del trabajo de investigación que se espera obtener son
los siguientes:

·
Mejorar
continuamente los procesos existentes al 50% para ser competitivos, rentables y
aprovechar la tecnología implementada a partir del 2023 en la dirección de
proyectos.

·
Incrementar
la productividad en la gestión de proyectos en 20% para generar adecuada
planificación y desarrollo del equipo en los próximos doce meses en la
dirección de proyectos.

En ese sentido, el
presente trabajo de investigación se desarrolla en el contexto de cierre del
año 2020, en el que la alta dirección del Servicio
de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) debe continuar con el
cumplimento de los objetivos estratégicos (Servicio de Agua Potable y
Alcantarillado de Lima [SEDAPAL], 2021) . Primero, se describe toda la información
histórica y su evolución, luego se analizan los entornos: político-legal, económico,
social, tecnológico, ecológico y global, para conocer los factores que impactan
en el macroentorno en el sector saneamiento (Servicio de Agua
Potable y Alcantarillado de Lima [SEDAPAL], 2022).
Finalmente, se revisa la influencia y qué cambios se están produciendo
que harán que alguno de estos factores sea más o menos importantes en el futuro (Johnson & Scholes, 2004). Adicionalmente, se proponen alternativas de
mejora en el corto plazo, que refuercen las fortalezas y ventajas competitivas
en el sector saneamiento.

Así, el trabajo de
investigación tiene como alcance principal la empresa prestadora de servicio
(EPS) SEDAPAL y comprende el análisis del logro de los objetivos estratégicos
del periodo 2023-2026, el proceso de planeamiento estratégico, sobre la base de
los objetivos estratégicos detallados por el (MVCS) en el Plan Nacional de
Saneamiento (Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
[VIVIENDA], 2021).

El alcance secundario
es utilizar el modelo como referente en otras provincias ubicadas en Perú que
evidencie demanda insatisfecha en el acceso a los servicios de agua y
alcantarillado (Superintendencia Nacional de
Servicios de Saneamiento [SUNASS], 2021), generado por las EPS, las cuales son
reguladas por la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento
(SUNASS).

Las limitaciones
halladas en el trabajo de investigación son la incertidumbre por la coyuntura
de la Covid-19, los cambios en las políticas de gobierno y los riesgos frente a
posibles desastres naturales.

Marco
Teórico

Recurso hídrico

Respecto
a la disponibilidad de agua en el horizonte 2030 en la cuenca del río Rímac,
los impactos en la disponibilidad de agua superficial que se proyecta para el
horizonte 2030, indica una tendencia al incremento de la oferta hídrica anual
en el conjunto de la cuenca, que alcanzaría 0.3%. Con respecto a la
disponibilidad de agua en el horizonte 2030 en la cuenca del río Chillón, los
impactos en la disponibilidad de agua superficial que se proyecta para el
horizonte 2030, indica una tendencia al incremento de la oferta hídrica anual
en el conjunto de la cuenca, que alcanzaría 5.0% (Servicio Nacional
de Meteorología e Hidrología del Perú [SENAMHI], 2016).

Planeamiento estratégico

Este
proceso se enfoca en el diseño de la red de la cadena de suministro. Las
decisiones clave incluyen la planeación de la ubicación y capacidad de las
instalaciones (Chopra, 2020). El desarrollo del análisis externo se realiza para conocer los
factores que impactan en el macroentorno del sector saneamiento. Asimismo, se
revisa la influencia y qué cambios se están produciendo que harán que alguno de
estos factores sea más o menos importantes en el futuro (Johnson & Scholes, 2004). El análisis interno
de una organización sirve para identificar cuál es el recurso, o conjunto de
recursos, denominados fuentes de ventaja competitiva, que permiten definir la
estrategia genérica o competitiva. Después de realizar el análisis externo e interno,
se está en capacidad de identificar cuáles son las oportunidades y amenazas
detectadas del ambiente externo y cuáles son las fortalezas y debilidades
identificadas en el ambiente interno de la organización (Weinberger, 2009). El concepto de
estrategia conlleva la búsqueda de una oportunidad para identificar la base de
la ventaja competitiva. De acuerdo con (Porter, 2008), la naturaleza de la competitividad en una
industria dada estaría conformada por cinco fuerzas; propone que es posible
analizar cualquier industria en términos de rentabilidad (David, 2020).
En la Tabla
1 se presenta el análisis de los factores internos y externos de SEDAPAL.

Tabla 1

Matriz
FODA cruzado

FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1. Experiencia en el sector y adecuado nivel de generación de
ingresos.

D1. La infraestructura de nuevas conexiones de agua y alcantarillado
se viene ampliando, sin considerar el crecimiento de la demanda.

OPORTUNIDADES

F2. Se aprobó el procedimiento de revisión
tarifaria por la (SUNASS).

D2. Oportunidad de mejora en la gestión
operativa e indicadores claves de cobertura. En el 2020 se logró 82.5 %.

O1. El acceso al servicio de agua y saneamiento es
de primera necesidad.

F3. El volumen facturado en el 2020 ascendió a 556.2 millones de m3.

D3. Alta rotación de directores y gerentes.

O2. El gobierno
peruano inició diversas acciones frente a la Covid-19.

F4. Acceso a fuentes de financiamiento tanto
internas como externas.

D4. Obras de rehabilitación y ampliación
inconclusas.

O3. Se estima que el PBI mundial crecerá 6 % en el
2021 y 4.9 % en el 2022.

F5. Brinda servicios a cerca del 40 % del total de conexiones en el
Perú.

D5. Incremento de aniegos, principalmente en las redes secundarias.

O4. El
financiamiento externo aumentó en 4.1 % el PBI.

F6. Ha adoptado estándares del sector privado.

D6. Las conexiones por instalar y renovar, representan el 33 % del presupuesto.

O5. Las empresas de saneamiento mantienen una
condición de monopolio regulado.

F7. Cuenta con un plan de acción ambiental 2022-2026.

D7. Nivel de endeudamiento elevado y descalce de monedas.

O6. La composición
de la población y tasa de crecimiento incrementa el tamaño de mercado
interno.

ESTRATEGIA FO

ESTRATEGIA DO

O7. Implementación de nuevas tecnologías.

(O1, F1, F4) Incrementar el acceso universal de agua y saneamiento en
Lima y Callao. La empresa cuenta con experiencia, acceso a fuentes de
financiamiento internas y externas.

(D1, O1) Campaña para concientizar sobre el uso adecuado de los
servicios de agua y alcantarillado.

O8. Aplicaciones
de innovación en los servicios.

(O8, F5, F6) Implementar portales de
integración con el cliente, con menores lead time de atención.

(D4, D5, O6) Mejorar los indicadores
estratégicos, logrando satisfacer la demanda.

AMENAZAS

(F2, O5) Implementación de tarifas correctas de
acuerdo al sector, por ser monopolios regulados.

A1. El crecimiento
de la población demanda incremento de servicios de saneamiento.

ESTRATEGIA FA

ESTRATEGIA DA

A2. La tasa de inflación aumento de 1.57 % a 1.76 %
impulsada por la depreciación del sol.

(F1, F5, A1, A3) Reforzar las gerencias claves de Proyectos y
Comercial, cobertura los servicios y mitigar la reactiva planificación
urbana.

(D2, D6, A1, A4) Implementar una herramienta que integre la medición
de resultados.

A3. La
planificación urbana reactiva al crecimiento de la población.

(F6, A4) Incrementar los estándares de calidad
y mitigar la falta de implementación de tecnologías ágiles.

(D4, A1) Activar un plan de cumplimientos de
entregas de Proyectos por obras de rehabilitación y ampliación.

A4. Dejar de contar con la integración de diferentes
tecnologías, genera falta de visibilidad e incrementa los gastos.

(F4, A1) Continuar con la política de financiamiento interna y externa
para cubrir la demanda en el sector.

Fuente. Elaboración propia
considerando los procedimientos (David, 2020), (Weinberger, 2009)

Para el desarrollo de
análisis externo, se ha elaborado la matriz de factores externos sobre la base
del análisis del macroentorno y microentorno, se identificaron los valores
externos relevantes en oportunidades y amenazas, se obtiene una puntuación
ponderada total de 3.27, la cual en una escala de 1 a 4 significa que está por
encima del promedio (punto medio) de 2.5, por lo que el negocio de saneamiento
está respondiendo al 75% de las oportunidades externas y evita las amenazas a
las que se enfrenta. Por supuesto hay áreas de oportunidad, ya que la
puntuación ponderada total más alta sería 4.0.

Para el desarrollo del
análisis interno, se ha elaborado una matriz de factores internos se
identificaron las fortalezas y debilidades, se obtiene una puntuación ponderada
total de 2.76, la cual en una escala de 1 a 4 significa que es necesario
mejorar fortalezas, aprovechar las oportunidades del mercado y mitigar las
debilidades de la empresa.

Objetivos estratégicos

De acuerdo con los
estados de resultados auditados, en la evaluación del plan estratégico al
cierre 2020, se obtuvo 82.5% de avance en los indicadores. Se evidencia que los
resultados están fuera de control respecto de los objetivos estratégicos: (1)
alcanzar la cobertura universal, (2) garantizar la calidad y la continuidad en
24 horas de los servicios de saneamiento, (3) lograr la sostenibilidad de los sistemas
de saneamiento (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima, 2021).

Tabla 2

Objetivos
Estratégicos 2017-2021 (Resultados al cierre 2020)

Objetivo estratégico

Indicador

Unidad

Meta 2020

Cierre 2020

Avance 2020

1. Asegurar la sostenibilidad financiera

Margen EBITDA

%

33.9

37.9

112 %

Ratio de cobertura de deuda

Número

2.2

2.5

115 %

2. Alcanzar la cobertura universal de las
empresas de saneamiento

Cobertura del
servicio de agua potable

%

99

92.4

93 %

Cobertura del servicio de alcantarillado

%

94.2

91.8

97 %

Nuevas
conexiones de agua potable

Número

48,372.00

16,240.00

34 %

Nuevas conexiones de alcantarillado

Número

46,204.00

14,302.00

31 %

3. Garantizar la calidad y la continuidad
en 24 horas de los servicios de saneamiento

Horas de
continuidad del servicio

Horas/día

22.7

21.4

94 %

Porcentaje de agua no facturada

%

24.2

26.5

91 %

Coberturas de Micromedición

%

94.1

95.8

102 %

Caudal de tratamiento de aguas residuales

m3/seg

20.5

20.9

102 %

Nivel de
satisfacción de los clientes con los servicios prestados

%

78

65

83 %

4.
Lograr la sostenibilidad de los sistemas de saneamiento

Número de obras de ampliación de fuentes concluido

Número

5

1

20 %

Número de
obras de rehabilitación de infraestructura concluidas

Número

8

4

50 %

Grado de madurez

Número

14

20

120 %

5. Modernizar la gestión empresarial

Implementación
del Modelo de Gestión Empresarial

%

58

42

72 %

Porcentaje de implementación del Modelo de Buen Gobierno

%

70

56.9

95 %

Calificación
de clima laboral

%

76.1

76.2

100 %

Nota. Adaptado de SEDAPAL (2020)

La Tabla 2 muestra que no se ha logrado las metas
esperadas afectando directamente cuatro indicadores: (1) instalación de nuevas
conexiones de agua potable con 34% de avance, (2) instalación de nuevas conexiones
de alcantarillado con 31% de avance, (3) número de obras de ampliación de
fuentes concluido con 20% de avance y (4) número de obras de rehabilitación de
infraestructura concluidas 50% de avance. Los resultados representan un alejado
18%, en el logro de los objetivos estratégicos, los cuales impactaran en la
percepción del cliente y las políticas públicas; por ende, perjudican los
ingresos, rentabilidad presupuestados y la supervivencia de la empresa (Servicio de Agua Potable y
Alcantarillado de Lima [SEDAPAL], 2022).

Los estados de
resultados auditados de la evaluación del
plan estratégico 2017-2021, Al cierre 2021 la ejecución de inversiones presentó
un nivel de implementación de 80%, con lo cual, el resultado sigue siendo
desfavorable para lograr cerrar la brecha de acceso a los servicios de agua y
alcantarillado (Servicio
de Agua Potable y Alcantarillado de Lima [SEDAPAL], 2022)

Supply Chain
Operations Reference (SCOR)

El enfoque de la gestión de la cadena de
suministro está basado en la gestión de las relaciones para lograr un resultado
más rentable para todas las partes de la cadena. Este trae consigo algunos
desafíos significativos, ya que puede haber ocasiones en que el interés propio
estrecho de una de las partes tiene que subsumirse en beneficio de la cadena
total (Christopher,
2011).
El modelo SCOR identifica y define criterios de evaluación, estandariza la
terminología y los procesos de una cadena de suministro para modelar mediante
indicadores clave de rendimiento KPIs. Compara y
analiza diferentes estrategias de toda la cadena (Council, 2005), desde las interacciones con los
clientes y transacciones físicas hasta las interacciones del mercado (Kottala & Herbert, 2020).
Adicionalmente, este modelo permite establecer los vínculos entre los
desempeños operativos, los resultados financieros y los objetivos estratégicos,
así como evaluar la efectividad de la cadena de suministro (Sakka et al., 2011).

Teoría de decisiones

La toma de decisiones
es una actividad tan cotidiana y tan antigua que pocas
veces nos detenemos a reflexionar sobre ella. En cada instante de nuestras
vidas está presente decidir a base de un sentido común, sin análisis previo,
sin embargo, antes de tomar una decisión cuyas consecuencias afecten a personas
o sus bienes, sería importante detenerse un momento y reflexionar (Taha, 2004). Decidir es elegir
entre diferentes alternativas. Cuando el proceso de selección lo efectuamos,
consideramos diferentes criterios que como filtros de opciones nos permite
establecer un orden de preferencia de las alternativas (Malásquez Ruíz, 2016).

Analytic Network Process (ANP)

El ANP fue desarrollado
por Thomas L. Saaty. Es una herramienta de apoyo a la
toma de decisiones que permite organizar, analizar decisiones complejas,
combinar juicios y datos cualitativos y cuantitativos para clasificar opciones
y predecir resultados de manera efectiva basadas en las matemáticas y la
psicología (Saaty T. ,
2005).
Tienen una aplicación particular en la toma de decisiones grupales y se
utilizan en todo el mundo en una amplia variedad de situaciones de decisión, en
campos como el gobierno, los negocios, la industria, la atención médica, la
construcción naval y la educación (Saaty T. , Teoría ANP, 2022).

Super Decisions

Super Decisions es un software de toma de decisiones basado en el proceso ANP.
La toma de decisiones trata de establecer prioridades y los procesos de
decisión ganadores de premios son la manera de hacerlo (Super Decisions, 2000). Al aplicar este
proceso se reconoce que exite una retroalimentación
entre los elementos de diferentes niveles de la jerarquía y también entre
elementos de un mismo nivel, por lo que los elementos de decisión se organizan
en redes de clusters y nodos
(Adams & Saaty, 2003).

Balanced Scorecard

El balanced scorecard
es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de los colaboradores de la organización hacia el
logro de las metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar al desempeño futuro, utilizando medidas en cuatro
categorías: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos
de negocios y aprendizaje y crecimiento. Estas permiten alinear iniciativas
individuales y organizacionales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con los objetivos del cliente y de los accionistas (Kaplan & Norton, 1996).

Metodología

La metodología de investigación es mixta,
perspectiva cuantitativa y cualitativa, el resultado obtenido es una propuesta
de mejora para solucionar problemas en la empresa desde el punto de vista
práctico (Hernández Sampieri, Fernández
Collado, & Baptista, 2006). El
trabajo de investigación se divide en cuatro partes: (1) revisión de la
información, se examinan fuentes primarias y secundarias, documentos de la
empresa y organismos del sector saneamiento. (2) Investigación, entrevistas y
juicios de expertos. (3) Diagnóstico, primero se plantea el problema, luego se
diagnostica con Value Stream
Mapping que levanta información sobre acciones que
agregan y no agregan valor necesarias. Finalmente, se diagnostica con la
metodología Rethinking the Supply Chain mapa funcional
estratégico. (4) Propuesta de mejora, primero se identifica los criterios con
el modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR), luego se detallan todas las
alternativas para tomar la mejor decisión, para culminar se elege
la propuesta de mejora óptima con la metodología Analytic
Network Process (ANP) y se modela con el software
Super Decisions.

Planteamiento
del Problema

La empresa brinda servicios a todo tipo de
usuarios: industriales, estatales, comerciales y domésticos. Su modelo de
negocio es convencional, sus factores de éxito están enfocados en el servicio
al cliente y la calidad en los servicios de agua y alcantarillado.

La identificación del problema se define a
partir de la pregunta: ¿Qué herramientas innovadoras se deben implementar para
alcanzar la cobertura universal? La
empresa, en los últimos dos años no ha logrado los objetivos estratégicos
directamente relacionados con la ejecución de inversiones (logró un 80% en el
indicador en 2021), la culminación de instalación de nuevas conexiones
(logró un 32% en el indicador en 2020),
y las obras de ampliación de fuentes y rehabilitación de infraestructura
concluidas (logró un 35% en el indicador en 2020). Los tres indicadores son
objetivos que apoyan el cierre de
brechas, brindan acceso a los servicios de agua y alcantarillado a la población
de bajos recursos para alcanzar la cobertura universal en Lima Metropolitana y
Callao (Lledo, 2013).

¿Por qué en 2020 y 2021 se ha incumplido con el
indicador de lograr el acceso a los servicios de agua y saneamiento? El
incremento de megaproyectos ha aumentado la complejidad operativa y la gestión
tradicional dejó de ser efectiva, evidenciándose una reducción en la eficiencia
entre el área estratégica de Proyectos y Obras y el área de Producción y
Distribución Primaria. Debido a los últimos períodos de la Covid-19, la
medición de la productividad se ha suspendido en diversos períodos, motivando
una reducción en la competitividad. Finalmente, los cambios en las políticas de
gobierno, cambios de directorio, gerente general y responsables de equipo
afectan la toma de decisiones de la gerencia general, impactando en la
variabilidad de las priorizaciones de los proyectos y aprobaciones de avance de
gestión (Superintendencia
Nacional de Servicios de Saneamiento [SUNASS], 2021) y (Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento [SUNASS], 2022). En la
Tabla 3se
muestra la comparación de los puntajes obtenidos por SEDAPAL en el 2020 y 2021.

Tabla 3

Puntajes obtenidos por la
(EPS) SEDAPAL 2020-2021

EPS SEDAPAL

Año

Acceso a los (%) Servicios

Calidad del Servicio (%)

Sostenibilidad Financiera (%)

Gobernabilidad y Gobernanza (%)

Gestión de Riesgo de Desastre (%)

Sostenibilidad Ambiental (%)

Gestión de atención a usuarios (%)

2020

91.80

66.36

83.50

100.00

100.00

86.58

100.00

2021

82.90

60.05

77.17

100.00

100.00

85.21

100.00

Nota. Adaptado de SEDAPAL (2020)

Diagnóstico con Value Stream Mapping (VSM)

Para el diagnóstico de las operaciones
relacionadas con la cadena de suministro, se usará la herramienta (VSM), que
levanta información sobre acciones que agregan y no agregan valor para producir
un producto o servicio. El mapeo de flujo de valor ha evolucionado desde sus
raíces como una herramienta utilizada para reinventar y reconfigurar las
operaciones de fabricación a un proceso que permite una intervención y
transformación organizacional profunda (Martin & Osterling, 2014). El
sector saneamiento, no cuenta con un sistema de información que permita tener
datos consistentes y validados (Comisión Económica para América Latina y el
Caribe, 2010).

En los últimos 20 años, como resultado de la
migración y el crecimiento vertical de las viviendas, la población de la zona
de Lima Metropolitana, se incrementó en más de cuatro
millones de habitantes (ha crecido en 53.6%). Debido a este aumento, la región
metropolitana albergó en el 2020 a más de 11.5 millones de habitantes,
posicionándose como la quinta ciudad más poblada de Latinoamérica (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima,
2021).

La Figura 1 muestra
value stream map adaptado de la cadena de valor del servicio de agua
potable y alcantarillado, se inicia con el almacenamiento y captación del
recurso hídrico, continúa con la producción, almacenamiento, bombeo y
distribución de agua potable al usuario, culminando con la recolección de aguas
residuales, su tratamiento y disposición final (Servicio de Agua
Potable y Alcantarillado de Lima [SEDAPAL], 2021).

Figura 1

Value Steam Mapping de la empresa

Nota. Adaptado de Servicios de Agua
Potable y Alcantarillado de Lima (2021)

Al cierre del 2020, los principales procesos
críticos identificados en la empresa son:

·       La entrega de proyectos demora 10.4 años en
colocar un servicio de agua y saneamiento.

·       No existe una planificación para la reposición
de activos (redes y colectores) en el área urbana, como reflejo de ello 35% de
las redes exceden su vida útil.

·       No se aprovechaba al máximo los beneficios que
se podrían generar de trabajar de la mano con el sector privado.

·       Algunos instrumentos de gestión o proyectos
innovadores se encuentran estancados o no cuentan con recursos necesarios para
llevar una gestión adecuada que se refleje en la entrega de proyectos y obras
fuera de las condiciones estimadas.

·       En conclusión, la situación problemática se
refleja en el área de Proyectos y Obras.

Diagnóstico con Rethinking the Supply Chain

Al analizar la cadena de suministro en una
empresa del sector saneamiento, es estratégico contar con una herramienta que
muestre la situación actual de las principales operaciones que realiza. La
metodología Rethinking the
Supply Chain o del mapa
estratégico funcional, tiene como principal función ser un nexo entre las
estrategias de la empresa y las actividades que realiza en la cadena de
abastecimiento, en dos momentos: (i) en el momento inicial de la operación; y (ii) la captura final, luego de identificar las
oportunidades de mejora, pilares y definiendo los objetivos específicos y
operativos de la de estrategia (Perez-Franco, Phadnis,
Caplice, & Sheff, Rethinking supply chain strategy as a conceptual system,
2015). La
herramienta ayuda a identificar las actividades que presentan oportunidades de
mejora y objetivos efectivamente alineados a la estrategia (Perez Franco,
2016) .

Situación
actual

En la Figura 2  se describe la situación actual de los procesos
del sistema de agua potable y alcantarillado, con la finalidad de dar a conocer
el estado situacional de la infraestructura e identificar oportunidades de
mejora. La información que se utilizó para elaborar este diagnóstico fue base
del Plan Maestro Optimizado (PMO) presentado por la empresa (Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento [SUNASS], 2021).

La empresa realiza el proceso completo: captar
el agua, tratarla, almacenarla y distribuirla, luego evalúa la calidad del agua
y servicio que brinda. También recolecta las aguas de los desechos. También
administra finanzas, atención al cliente, educa al cliente sobre el uso
responsable del recurso e implementa nuevas tecnologías para mejorar el
servicio (Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento [SUNASS], 2022).

Figura
2

Economía
circular del ciclo del agua

Nota. Adaptado de Superintendencia
Nacional de Servicios de Saneamiento
(2021)

En los últimos años, la empresa ha tomado una
serie de decisiones para cumplir con su propósito: llevar agua a más peruanos,
mejorar la calidad del servicio y garantizar el recurso hídrico para los
próximos años. Sin embargo, estas decisiones no han sido al azar; por el
contrario, han respondido a una estrategia concertada entre las diferentes
instancias las cuales se enmarcan en cuatro pilares definidos a principios del
2019 (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima
[SEDAPAL], 2021) En la Figura 3 se
detalla los cuatro pilares de la empresa
(Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima
[SEDAPAL], 2020):

·       (A1) Menor plazo para la entrega de proyectos:
la reducción de tiempos en la ejecución de obras hasta 70% en beneficio de la
ciudadanía. La empresa ha suscrito un convenio con la Oficina de las Naciones
Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS) que prevé una cartera total de
proyectos por más de 4 mil millones de soles, de los cuales el proyecto
Rinconada es de aproximadamente S/1,200 millones, va a permitir cerrar la
brecha para que más personas accedan a los servicios de agua y saneamiento.

·       (A2) Reposición agresiva de activos costo-eficiente:
busca impulsar una política de reposición de redes y colectores que ya
cumplieron su vida útil. Se espera la firma de un convenio gobierno a gobierno
y el decreto de urgencia que habilite al MVCS.

·       (A3) Alianzas estratégicas en el sector
privado: se inicia el proceso de agua en bloque en el sur con una planta de
desalinización que permita potabilizar el agua del mar.

·       (A4) Potenciamiento de instrumentos de gestión
innovadores: priorizar los mecanismos de obras por impuestos (OxI), promoción de las asociaciones público
privadas (APP), también continuar con la nueva estrategia de manejo de
aguas subterráneas.

Figura 3

Mapa
funcional inicial

Resultados
y Discusión

Rethinking the Supply Chain

Situación mejorada

En la Figura 4 se muestra
el mapa conceptual final en relación a los objetivos a
base de la situación actual y la misión de la empresa. Los cuatro pilares
permanecen con nuevo orden y se ha reestructurado los objetivos principales con
ayuda de los expertos. Asimismo, se busca asegurar el cumplimiento de todos los
pilares.

Figura
4

Mapa
conceptual final

·       Primer pilar (A1) potenciamiento de
instrumentos de gestión innovadores, con los siguientes objetivos: (B1)
monitorear los indicadores estratégicos de gestión, (B2) implementar prácticas
de mejora operativa, comercial e institucional, y (B3) asegurar la
sostenibilidad financiera son determinantes para la mejora de la situación
crítica.

·       Segundo pilar (A2) menor plazo para la entrega
de proyectos, con los siguientes objetivos: (B4) garantizar la calidad y la
continuidad en 24 horas de los servicios de saneamiento y (B5) alcanzar la
cobertura universal de las empresas de saneamiento, manteniéndose la situación
actual.

·       Tercer pilar (A3) reposición agresiva de
activos costo-eficiente, con los siguientes objetivos: (B6) desarrollar
proyectos de saneamiento sostenibles y eficientes y (B7) atender a la población
sin acceso a los servicios y de manera prioritaria a la de escasos recursos,
manteniéndose la situación actual.

·       Cuarto pilar (A4) alianzas estratégicas en el
sector privado, con el siguiente objetivo: (B8) desarrollar proyectos en
conjunto con el sector privado, principalmente implementar proyectos de
reutilización de las aguas residuales, resultantes del proceso de
desalinización, aprovechando al máximo los beneficios de trabajar con el sector
privado diversos proyectos en conjunto.

En conclusión, en el diagnóstico se ha
identificado que la mejor opción para alcanzar la visión de la empresa es el
pilar (A1) potenciamiento de instrumentos de gestión innovadores, con los
objetivos principales: (B1) monitorear los indicadores estratégicos de gestión
y (B2) implementar prácticas de mejora operativa, comercial e institucional.

Resultados
del modelo

Para solucionar los problemas de cada pilar de
la empresa, se elaboró el mapa conceptual final, en el cual se ha identificado
las estrategias a seguir para el logro de los objetivos estratégicos el mediano
y largo plazo en la cadena de suministro. En la Tabla 4 se
especifican las propuestas de mejora de acuerdo al
área encargada.

Tabla 4

Estrategias
del mapa conceptual jerarquizado

Listado de propuestas de mejora

Denominación

Área

Implementar
proyectos de reutilización de las aguas residuales

P17

Proyectos

Implementar portales de integración con el cliente,
con menor tiempo de atención

P16

Comercial

Implementar software
para las obras de ampliación y rehabilitación

P15

Proyectos

Incrementar el grado de madurez

P14

Producción

Ejecución de
inversiones

P13

Proyectos

Cobertura del servicio de agua potable y
alcantarillado

P12

Producción

Implementar software
para las nuevas conexiones de agua potable y alcantarillado

P11

Proyectos

Incrementar el indicador horas de continuidad del
servicio

P10

Comercial

Reducir el
indicador porcentaje de agua no facturada

P9

Comercial

Incrementar el indicador coberturas de Micromedición

P8

Comercial

Implementar un
plan de caudal de tratamiento de aguas residuales

P7

Producción

Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes

P6

Comercial

Incrementar el
margen EBITDA y ratio de cobertura de deuda

P5

Finanzas

Reestructurar el área de Proyectos y Obras

P4

Proyectos

Implementar
mejora continua en los procedimientos y métodos de operación

P3

Proyectos

Implementar balanced scorecard

P2

Proyectos

Rediseñar el
proceso de gestión en el área de Proyectos y Obras

P1

Proyectos

Tenemos un conjunto eficiente de alternativas,
ninguna de ellas se puede descartar por ser inferior a los demás en todos los
criterios y tampoco podemos elegir automáticamente alguna de ellas por ser
dominante, es decir, ser mejor que las demás en todos los criterios. Todas las
alternativas compiten entre sí.

Para el modelamiento con Super Decisions: (1) se define el objetivo, se identifica los
elementos y se agrupan en cluster, se
analiza las relaciones entre elementos de la red, (2) se diseña el modelo de
decisión, una red, compuesta por el objetivo “elegir la propuesta de mejora
óptima”, luego se representa los criterios de decisión y finalmente se
representa las alternativas que se evaluarán con el software Super Decisions,
(3) Objetive, criteria y alternative se les denomina cluster en Super Decisions,
son un lienzo para construir el modelo Analytic
Network Process (Super Decisions, 2000).

Es necesario elegir
una estrategia adecuada para que se logre los objetivos estratégicos con éxito. La Figura 5  y 6 muestran los resultados parciales
del modelo “Selección de la propuesta de mejora óptima”, son: (P2) implementar balanced scorecard,
(P1) rediseñar el proceso de gestión en el área de Proyectos y Obras, (P4)
reestructurar el área de Proyectos y Obras, luego de modelar con el software
Super Decisions versión 3.2 para Windows (Super Decisions
versión 3.2, 2019).

Figura
5

Prioridades
principales con Super Decisions

Nota. Super Decisions
versión 3.2 (2019)

Figura 6

Síntesis
de prioridades con Super Decisions

Nota. Super Decisions
versión 3.2 (2019)

La Figura 7 muestra
los resultados finales, luego de modelar con el software Super Decisions
versión 3.2, la propuesta de
mejora óptima a implementar es: (P2) implementar el balanced scorecard, las propuestas tentativas por
implementar son: (P1) rediseñar el proceso de gestión en el área de Proyectos y
Obras y (P4) reestructurar el área de Proyectos y Obras.

Figura 7

Análisis
de sensibilidad con Super Decisions

Nota. Super Decisions versión 3.2 (2019)

En conclusión, se sugiere implementar la
propuesta de mejora elegida: balanced scorecard alineando la información disponible con las bases
de la versión 6 de la guía PMBOK del Project
Management Institute (PMI) (Project Management Institute [PMI], 2021).

Evaluación
económica y financiera del proyecto

El incremento del superávit permite incrementar
la rentabilidad de la cadena de suministro, lo que facilita mejorar el
desempeño financiero de cada miembro de la cadena de suministro (Chopra, 2020). Del
estado de resultados desde el 2019 hasta el 2025 tenemos los valores de
ingresos y costos de la empresa con los datos procedemos a calcular el VAN y
TIR (Servicio de Agua
Potable y Alcantarillado de Lima [SEDAPAL], 2022). En la
Tabla 5se
muestran los valores de la empresa.

Tabla 5

Utilidad
bruta de SEDAPAL 2019-2025

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Ingresos

2.104.511.308

1.927.458.023

2.204.113.495

2.576.269.214

2.712.852.405

2.746.923.572

2.815.448.791

Costos

1.153.638.189

1.288.803.405

1.404.282.726

1.519.773.128

1.618.935.401

1.657.620.798

1.699.062.927

Utilidad bruta

950.873.119

638.654.618

799.830.769

1.056.496.086

1.093.917.004

1.089.302.774

1.116.385.864

Para la evaluación de viabilidad en la
implementación del proyecto de inversión, se hallará la factibilidad, primero
se halla la utilidad bruta o flujo de caja (Ingresos – Costos), luego se halla
la tasa interna de retorno, que mide los flujos futuros, para determinar si
luego de descontar nos queda ganancia, después se halla la tasa de rentabilidad
que ofrece la inversión, para las cantidades que no se han retirado del
proyecto. A partir de los valores de la Tabla 6, se
proceden a calcular el VAN y
TIR, los cuales se muestran en la tabla 6.

Tabla 6

Estado
de resultados 2019-2025

2021

2022

2023

2024

2025

Ingresos

2.576.269.214

2.712.852.405

2.746.923.572

2.815.448.791

Costos

1.519.773.128

1.618.935.401

1.657.620.798

1.699.062.927

Utilidad bruta

1.056.496.086

1.093.917.004

1.089.302.774

1.116.385.864

Flujo de caja

- 1.617.000

1.056.496.086

1.093.917.004

1.089.302.774

1.116.385.864

VAN

2.694.578.401

TIR

65340%

El VAN es positivo, lo que quiere decir que el
proyecto es rentable para implementarlo; el TIR es positivo, lo que quiere
decir que la empresa recupera el 100% de la inversión inicial de S/1,617,000 en
los próximos 4 años.

Conclusiones y
Recomendaciones

Conclusiones

Al implementar el balanced scorecard en
la empresa, se logrará alinear la
comunicación de metas y resultados con de la visión estratégica, se
concluiría con éxito la integración de la metodología con las plataformas
existentes SIAS, que será el sistema que integre las bases de datos del sector
saneamiento, siendo fundamental para el seguimiento, evaluación y logro de los
objetivos estratégicos del período 2023-2026. Se estima que en un periodo 3
años, se logrará un aumento en la agregación de valor de 150%, se mostrará una
mejora del 50% en los procesos clave y aumentará en 20% la satisfacción de los
empleados.

Después de haber
analizado la cadena de suministro, la principal fortaleza de SEDAPAL es la
capacidad de atención del servicio, integrando a los proveedores y clientes,
ello es factible por las diversas fuentes de financiamiento que obtiene.

Luego de implementar
la capacitación al personal operativo, se evidencia mejora en todos los
procesos, en mayor medida los que son críticos y tienen un impacto directo en
el cliente. De esta forma se incrementa la productividad de la empresa. Al
implementar la mejora en los procesos que involucran la gestión de proyectos,
se logra la meta de tener procesos claros para mitigar observaciones o retrasos,
que puedan ser replicados en las diferentes EPS.

Recomendaciones

Actualmente, el sector
saneamiento cuenta con plataformas para el seguimiento de las inversiones y el
incremento de la cobertura, se debe crear un proyecto que integre al SIAS
progresivamente como la “Plataforma de Registro, Evaluación y Seguimiento de
Expedientes Técnicos” y la “Plataformas de seguimiento de los prestadores del
sector saneamiento”. Adicionalmente, la empresa debe revisar periódicamente sus
objetivos estratégicos, considerando que el MVCS ha actualizado en el período
2020-2021 sus objetivos estratégicos e impactan en las metas de la dirección de
proyectos y debe implementar un “Programa de concientización sobre el uso
adecuado de los recursos” y un “Programa de comunicación sobre el estado de los
proyectos y obras”, el cual dará visibilidad a la población y transparencia en
el cumplimiento.

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