https://doi.org/10.37815/rte.v34n2.915

Artículos originales

Constructo teórico para la gestión de proyectos de
tecnología de información

Theoretical
construct for information technology project management

Cristhian Ronceros Morales1 https://orcid.org/0000-0001-8421-5217,

Carmen Arias Delgado2  https://orcid.org/0000-0001-7805-5966

1Universidad de Oriente, Maturín, Venezuela

[email-masked]

2Plexus. Gestión de Proyectos, Madrid, España

[email-masked]

Enviado:         2022/02/06

Aceptado:       2022/05/09

Publicado:
2022/06/30

Resumen

El objetivo de la presente investigación fue desarrollar
un constructo teórico para la gestión de proyectos de tecnología de información
(TI), tomándose como caso de estudio la Gerencia de AIT Región Oriente Sur
perteneciente a Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA). El trabajo se enmarca
dentro una investigación con modalidad proyecto factible, con un nivel de
investigación descriptivo y de tipo de campo. Las técnicas de recolección de
datos utilizadas fueron la revisión documental, la observación directa y las
entrevistas no estructuradas. La muestra estuvo representada por los lideres de
proyectos adscritos a la gerencia. El constructo teórico se encuentra soportado
en una oficina de proyectos y en un modelo de madurez (basado en el OPM3 -
Organizacional Project Management Maturity Model) en gestión de proyectos compuesta por cinco (5)
niveles, desde el más bajo (nivel 0) hasta lograr el objetivo deseado (nivel
4), es decir, el mejoramiento continuo y el uso de las mejores prácticas. Este
efecto permite identificar, implementar y optimizar las capacidades críticas de
manera ordenada. El constructo teórico para la gestión de los proyectos TI
provee una representación sencilla de este proceso, lo cual guía y facilita la
ejecución de proyectos a los diferentes actores que intervienen en el mismo,
asegurándose la comprensión de los subprocesos y relaciones que lo componen. De
esta manera se garantiza el óptimo funcionamiento requerido para proveer y
mantener los servicios y soluciones integrales de tecnologías de información.

Sumario: Introducción, Metodología, Resultados y Discusión y Conclusiones.

Como citar: Ronceros, C. & Arias, C.
(2022). Constructo teórico para la gestión de proyectos de tecnología de
información. Revista Tecnológica - Espol, 34(2), 105-124. http://www.rte.espol.edu.ec/index.php/tecnologica/article/view/915

Palabras
clave: Proyectos,
Gestión de Proyectos, Modelo de Madurez, Mejoramiento Continúo, Mejores
Prácticas, Constructo Teórico.

Abstract

The objective of this research was to develop a
theoretical construct for the management of information technology (IT)
projects, taking as a case study the Management of AIT South East Region
belonging to Petroleos de Venezuela S.A. (PDVSA). The work is framed within research
with a feasible project modality and  a
descriptive and field-type research level. The data collection techniques used
were documentary review, direct observation, and unstructured interviews. The
sample was represented by project leaders assigned to management. The
theoretical construct is supported by a project office and a maturity model
(based on the OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model) in
project management composed of five (5) levels, from the lowest (level 0) to
achieve the desired objective (level 4), i.e., continuous improvement and the
use of best practices. This effect makes it possible to identify, implement and
optimize critical capabilities in an orderly manner. The theoretical construct
for IT project management provides a simple representation of this process,
which guides and facilitates the execution of projects to the different actors
involved, ensuring the understanding of the sub-processes and relationships
that compose it. In this way, the optimal operation required to provide and
maintain information technology services and integrated solutions is
guaranteed.

Keywords: Project, Project
Management, Maturity Model, Continuous Improvement, Best Practices, Theoretical
Construct.

Introducción

Las
empresas en diversas áreas desde el gobierno, sistema bancario, defensa
nacional, industrias petroleras, comercios, entre otros, han adoptado los
proyectos como un medio para organizar sus recursos eficientemente encaminados
para ejecutar sus metas. No solo utilizan los conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas de esta disciplina; sino que crean departamentos o
áreas especializadas encargadas de la administración de los
mismos durante todo su ciclo de vida: iniciación, planificación,
ejecución, control y cierre. Sobre este aspecto, Palacios (2000) opina: “la
estructura final dependerá de las exigencias propias del negocio, del contexto
conductual de la empresa en base a los modelos mentales de sus empleados, del
personal actualmente contratado y laborando en la empresa y de las condiciones
del mercado laboral” (p. 96).

En este
sentido, los proyectos constituyen una de las herramientas por excelencia
desarrolladas para este fin, lo cual se puede evidenciar desde miles de años atrás, en construcciones remotas como las
pirámides de Egipto, las antiguas catedrales de Europa y muchos otros elementos
de la infraestructura como acueductos, caminos, canales y castillos. De manera
discreta surge en los años cincuenta del siglo pasado, en la industria de la
construcción y en épocas más recientes y se aplica en una gran diversidad de
campos (Cleland y Ireland, 2001:
16-17).

Bajo este contexto, el mundo se encuentra inmerso en un acelerado proceso de cambio, que ha
influido notablemente en todas las esferas del quehacer humano. Los avances de
la ciencia y de la tecnología, sobre todo referidos a los medios de
comunicación y transporte han permitido que las relaciones entre los
diferentes países se hagan cercanas, las distancias más cortas y las regiones
se conectan entre sí. Así también, existe un esparcimiento del mercado
caracterizado por la reorganización espacial de la producción, la
interpenetración de las industrias a través de las fronteras y la difusión de
los productos a nivel de todo el planeta, donde el verdadero motor económico es
la competencia y la persecución de las ganancias.

Bajo estos escenarios, surge en el manejo de los proyectos un proceso de
evolución, que partiendo de principios básicos de la administración se ha
llegado a la conformación de una disciplina conocida como Gerencia o Gestión de
Proyectos (GP), logrando a través del diseño de nuevos enfoques, esquemas y
renovación de paradigmas. Se crea una filosofía distinta que se refleja en la
bibliografía de esta ciencia, donde su uso y perfeccionamiento se han
documentado y difundido durante décadas. Además, permite a las organizaciones
cumplir sus planes estratégicos en un mundo globalizado, cada vez más complejo,
donde la flexibilidad y capacidad de adaptación son indispensables para la
sobrevivencia.

En efecto,
se involucra la aplicación de áreas distintas y forma un ciclo dinámico que
transcurre desde el planteamiento a la ejecución y control del proyecto, a
través de la conformación de estructuras livianas, flexibles y de carácter
temporal. Disminuye los costos y hace más sencillo la consecución de los
resultados. Sobre este particular el Project Management Institute (PMI), señala
“la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo” (PMI, 2021:s/n). No obstante, la capacidad de manejo y administración durante la
gestión de los proyectos, ha evidenciado problemas de
rendimiento sobre la forma que se llevan a cabo. Los retrasos o incumplimiento
en la entrega de los productos o servicios, el incremento de los costos,
cambios constantes en la planificación de las actividades, engorrosos procedimientos
de compra y contratación son algunos de los inconvenientes más comúnmente
presentados.

Con base en
lo mencionado anteriormente, se desarrolla un constructo teórico para la
gestión de proyectos, tomando como caso de estudio la Gerencia de Automatización,
Informática y Telecomunicaciones (AIT) Región Oriente Sur, adscrita a Petróleos
de Venezuela S.A. (PDVSA). Sus funciones contemplan tanto la ejecución de la
cartera de proyectos, como las actividades de una oficina de proyecto basada en
estándares internacionales, leyes, regulaciones nacionales, la normativa y
procedimientos internos de PDVSA. Se toma en consideración el mundo cambiante
en lo referente a los aspectos técnico, político, social y económico, de tal
manera que permitan agregar valor y estar al día y en concordancia con el
entorno tecnológico.

Metodología

En este
apartado se establece el marco metodológico, técnicas e instrumentos de
recolección de información que se utilizaron para abordar el objeto de estudio.

Tipo, Nivel y Modalidad de Investigación

El presente trabajo se
enmarca en una investigación de campo, donde los hechos, fenómenos y
situaciones fueron observados y tomados para su estudio directamente de la
Gerencia de AIT para su posterior análisis e interpretación. Al respecto, Arias
(2016) señala que la investigación de campo es aquella que consiste en la
recolección de todo, directamente de los sujetos investigados o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es
decir, el investigador obtiene la información, pero no altera las condiciones
existentes. De allí su carácter de investigación no experimental. (p. 31)

Con
respecto al grado de profundidad con que se aborda la situación problema
estudiada, la presente investigación es de nivel descriptivo, dado que se
dirigió a la búsqueda de la información y descripción de las situaciones y
procesos de la gestión de proyectos en la organización bajo estudio.

Méndez (2006) señala que la investigación descriptiva:

…se
dirige a la búsqueda de información acerca de un hecho, fenómeno, situación o
proceso, para describir sus implicaciones, sin interesarse mucho en conocer el
origen o causa de la situación, pues básicamente se orienta a establecer cómo
opera y cuál es la característica del hecho o fenómeno. (p.135)

Esta investigación se
enmarca en la modalidad proyecto factible, ya que propone el desarrollo de un
constructo teórico para la gestión de proyectos TI, con la finalidad de
solucionar problemas de funcionamiento organizacional existente dentro de la
Gerencia AIT Región Oriente Sur. La Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (UPEL, 2006) señala:

Consiste en la investigación, elaboración y
desarrollo de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales…. El proyecto
debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño
que incluya ambas modalidades. (p. 21)

Población y Muestra

La población estudiada
estuvo conformada por diecinueve (19) líderes de macro
proyectos y diez (10) responsables de las gerencias y departamentos de
soporte a los mismos. Dada las características de esta población pequeña y
finita, se tomaron como unidades de estudio las 29 personas.

Procedimiento de la Investigación

El
procedimiento que se llevó a cabo en la presente investigación es una
metodología propuesta por los autores, la cual contempla las siguientes fases:

Definición
Operacional

Comprendió
las investigaciones relacionadas con la gestión de los proyectos en las
organizaciones, se verificaron las mejores prácticas existentes en estas
disciplinas que se adaptaban mejor a la gerencia en estudio. Para este fin, se
tomó como base el modelo del OMP3 (Organizational Project Management Maturity
Model).

Descripción del
sistema actual

Durante
esta etapa se documentaron,
analizaron y caracterizaron los procesos actuales que contempla la
gestión de los proyectos en la Gerencia de AIT Oriente Sur.

Análisis de brechas

Con
base en la información de las fases 1 y 2, se definieron las brechas existentes
entre la situación actual y las mejores prácticas establecidas en cuanto a la
gestión de proyectos.

Elaboración del
constructo teórico

En este
punto se desarrolló el constructo teórico propuesto para la gestión de los
proyectos de tecnología de información, como producto de la información
obtenida de las etapas anteriores y la visión estratégica de la organización.

Validación del
Modelo

La validez del instrumento se fundamentó en el grado
de exactitud que muestra el proceso en estudio; así como, el nivel en que la
herramienta mide las variables que se avalúan. El constructo teórico propuesto
fue validado con base en las mediciones de las variables en la gestión de
proyecto de la organización con respecto a lo que contempla la teoría y por
opinión de expertos en esta disciplina.

Resultados y Discusión

Descripción del Sistema Actual

La
Gerencia de AIT Región Oriente Sur forma parte de la Junta Directiva de PDVSA
como una dirección interna, y es la responsable de brindar soporte y soluciones
de orden tecnológico en el área de control automatizado, informática y redes de
telecomunicaciones a PDVSA. En la Figura 1 se
puede apreciar el mapa de procesos de la gerencia bajo estudio.

Figura 1

Mapa de Procesos de la Gerencia de AIT Región Oriente Sur. Tomado de
PDVSA en Manual de Procesos AIT

Actualmente
la Gerencia se encuentra estructurada como se muestra en la Figura 2. La
organización bajo estudio, cuenta con un departamento
encargado de los proyectos, sin embargo, no esta estructura de manera acorde
para el manejo de los proyectos. La consecución exitosa del macro
proyecto depende directamente de la gestión de los proyectos que lo
conforman y la medición del avance físico global; no obstante, el procedimiento
en este sentido no se encuentra estandarizado, depende del criterio del líder.

Figura 2

Estructura
de la Gerencia de AIT Región Oriente Sur

Modelo
de Madurez de Gestión de Proyectos en la Gerencia AIT

Se
realizó un diagnóstico de madurez de los procesos que conforman la organización
bajo estudio, con base al OPM3, de acuerdo a la
metodología planteada. Es importante señalar, que se tomó como punto de partida
una fuente original cualitativa, que fue codificada y cuantificada a través de
matrices de ponderación, con la finalidad de obtener un valor porcentual que
fue comparado con un grado de madurez organizacional establecido en este
sentido, de acuerdo a la Tabla 1.

Tabla 1

Criterios de Valoración del Grado de Madurez de
la Gestión de Proyectos

GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL

VALOR PORCENTUAL (%)

CRITERIO DE EVALUACIÓN

0
– 15%

Muy baja

16
– 33%

Baja

34
– 50%

Intermedia - baja

51
– 66%

Intermedia – alta

67
– 89%

Alta

90
– 100%

Óptima

El
análisis permitió conocer el grado de satisfacción de los participantes en la
gestión de los proyectos, con respecto a los departamentos que le brindan
soporte y su conocimiento en los procesos. Así como también, la alineación de
la cartera de la Gerencia AIT con los objetivos estratégicos y el nivel de
interrelación entre los proyectos que la conforman. El valor porcentual del
grado de madurez obtenido por la organización bajo estudio fue de 49%,
ubicándose en nivel intermedia – baja según el criterio de evaluación mostrado
en la Tabla 1.

En la Figura 3, se
observa el grado de madurez organizacional presente en los diferentes procesos
(iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre) que se
llevan a cabo en gestión de los proyectos dentro de la Gerencia AIT Región
Oriente Sur.

Figura 3

Grado
de Madurez Organizacional Gerencia de AIT Región Oriente Sur

En la figura anterior se muestra que los
procesos de planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre,
se encuentran en el límite superior del nivel intermedio bajo y los de iniciación
en el límite inferior del nivel intermedio alto; resaltando el hecho que la
planificación y el cierre obtuvieron la puntuación más baja, lo que es
consecuencia de la inexistencia de procedimientos formales y escritos para
llevarlos a cabo.

Elaboración
del Constructo Teórico

Premisas

La
definición y diseño del constructo teórico para la gestión de los proyectos
partió de un conjunto de premisas, que permitirán favorecer la implementación
exitosa del mismo. A continuación, se presentan dichas proposiciones:

1.
Compromiso
de la alta dirección para su puesta en marcha.

2.
Se
fundamenta en una visión sistémica de la organización.

3.
Basado en
las mejores prácticas de la gestión de los proyectos, en los diferentes modelos
de madurez existentes en esta disciplina.

4.
Implementación
gradual por niveles, a través de un proceso de mejoramiento ordenado,
referenciado, evaluable y controlable.

5.
Acompañado
de un proceso de gestión del cambio planificado.

6.
Evaluación
periódica de los logros alcanzados, con la finalidad de valorar los resultados
obtenidos hasta la fecha y tomar las acciones que sean requeridas para el
cumplimiento de las metas.

Cabe
agregar, que el constructo teórico esta soportado en una estructura
organizacional propuesta, una oficina de proyectos y un modelo de madurez en
gestión de proyectos, elementos fundamentales para su implementación:

Estructura organizacional propuesta

Uno de los aspectos resaltante del diagnóstico
de la madurez fue el relacionado a la eficiencia y efectividad de la estructura
organizativa actual para la gestión de los proyectos. En este sentido, se
plantea una propuesta (ver Figura 4) que
permita establecer de manera clara las interacciones de los distintos
departamentos y niveles de la organización con la gestión de los proyectos,
simplificar el esquema de relación y comunicación entre los diferentes
participantes, reconocer la gestión de los proyectos dentro de una estructura aprobada,
mejorar la integración entre los grupos interdisciplinarios, establecer el  desarrollo profesional formal y adaptarse al
enfoque de macro proyectos.

Figura 4

Estructura
Organizacional Propuesta para la Gestión de Proyectos

Oficina de Proyectos

La
oficina de proyectos es un departamento que apoyará al líder del proyecto y sus
responsables de proyectos en el ejercicio de sus funciones, permitiendo la
administración centralizada y coordinada, a través de servicios administrativos,
capacitación, asesorías, estándares, herramientas, entre otros. La Oficina de
Proyectos está conformada por tres (3) procesos principales (Ver Figura 5) que
están relacionados y adaptados a las necesidades reales de la organización,
determinadas en el diagnóstico realizado.

Figura 5

Procesos
Oficina de Proyectos Gerencia AIT Oriente

· Control y Seguimiento

Incluye
todos los procesos que garantizan que las actividades relacionadas con la
gestión de los proyectos se ejecuten lo más cercano a los parámetros
previamente establecidos, tal como se muestra en la Figura 6.

Figura 6

Procesos
de Control y Seguimiento Oficina de Proyectos

· Mejoramiento de procesos

Con
base al modelo de madurez establecido para la gestión de los proyectos de la Gerencia
de AIT, se llevarán a cabo permanentes procesos de cambios con miras a
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas; que conlleva
evaluaciones, de manera de validar los avances en la implantación de dicho
modelo y tomar las acciones correspondientes en el caso de existir
desviaciones. También considera, la formación de personal, gestión del
conocimiento y del cambio.

· Herramientas y metodologías

Referida
al desarrollo de herramientas y metodologías, basadas en las mejores prácticas
de gestión de proyectos para la organización; fundamentadas y coordinadas con
los dos (2) procesos anteriores. Adicionalmente, comprende la implantación y
administración de los mismos.

Propuesta de
estructura para la oficina de proyectos

El
éxito de la Oficina
de Proyectos dependerá en gran medida del nivel de los productos y servicios
que ofrezca a los proyectos; debe funcionar como un catalizador, estableciendo
lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimientos
organizacional. En este sentido, debe poseer una estructura organizativa que
favorezca su gestión, de manera que los procesos se lleven a cabo de manera más
sencilla. En la Figura 7 se
puede apreciar la estructura propuesta.

Figura 7

Estructura
organizativa Oficina de Proyectos

Con
referencia a lo anterior, se describen de manera general responsabilidades de
los miembros de la oficina de proyectos:

· Coordinador Oficina de Proyectos

Se
encarga de planificar, administrar y controlar la gestión del departamento,
para lo cual debe:

1.
Establecer
lineamientos y guías de acción sobre el proceso de planificación y control de
los macro proyectos y proyectos, con el fin de proveer metodologías, estándares
y herramientas para el logro de los objetivos del trabajo.

2.
Dirigir y
controlar las actividades de planificación de proyectos.

3.
Coordinar
las actividades de los controladores de proyectos, con el fin de asegurar la
eficiente gestión de los mismos.

4.
Informar
al equipo regional de proyectos y al departamento de Planificación,
Administración y Control de AIT Oriente, sobre la ejecución física y financiera
de los macro proyectos de manera oportuna, con el fin de proveer información
confiable y oportuna que sirva de base para la toma de decisiones.

5.
Monitorear
los parámetros de control físico y financieros de los proyectos, con el fin de
identificar factores de riesgo y alertar a los líderes de macro proyectos sobre
posibles desviaciones.

6.
Administrar
canales de comunicación interna y externa del departamento, a fin de garantizar
la oportunidad y calidad de la información de los proyectos.

7.
Planificar,
dirigir y controlar los recursos (humanos, materiales y financieros) a su
cargo, con el objeto de optimizar su administración y funcionamiento.

· Líder Control y Seguimiento

Se
encarga de planificar, administrar y controlar la gestión del departamento; realizando
las siguientes funciones:

1.     Establecer lineamientos y guías de acción sobre
sus procesos, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de sus objetivos.

2.     Planificar, coordinar y controlar las
actividades, de manera de asegurar la ejecución en tiempo, costo y calidad los
planes establecidos en esa sección.

3.     Informar al coordinador de la oficina de
proyectos el avance de las tareas y logros alcanzados, para su respectivo
control y toma de decisiones con respecto de las actividades que desempeña el equipo.

4.     Participación activa en el desarrollo y
acciones de los equipos de los proyectos, a través de un proceso de
acompañamiento en las actividades de mejoramiento de los procesos.

5.     Administrar los recursos humanos, materiales y
financieros bajo su responsabilidad.

· Líder de Mejoramiento de Procesos

Responsable
de planificar, dirigir y controlar la mejora a los procesos de la gestión de
los proyectos, basados en el modelo de madurez establecido; llevando a cabo las
funciones de:

1.     Planificar las actividades de identificación,
desarrollo e implantación de mejoras a los procesos, con el fin de establecer
guías de acción y controles que orienten el logro de los objetivos.

2.     Dirigir y controlar la implantación de mejoras,
con la finalidad de garantizar el cumplimiento del plan en términos de costo,
tiempo y calidad.

3.     Identificar, evaluar, seleccionar, desarrollar
e implantar políticas, lineamientos, procedimientos y herramientas estándar,
con el fin de asegurar la mejora continua en la ejecución de proyectos.

4.     Recomendar acciones y/o lineamientos en el
área, con el fin de apoyar la gestión de los líderes de macro proyectos y
proyectos.

· Líder de Herramientas y Metodologías

Se
encarga de desarrollar, implantar y administrar herramientas y metodologías que
permiten la gestión oportuna de los proyectos, con la finalidad de apoyar en el
proceso de control, integración y centralización de la información física y
financiera. Lo que permite cumplir con los estándares, procesos y lineamientos
definidos por la Oficina de Proyectos. Tiene como funciones:

1.     Analizar, diseñar e implantar mejoras a las
aplicaciones de control y seguimiento de proyectos, en todos sus módulos, a fin
de garantizar alineamiento con los procesos corporativos.

2.     Coordinar la implementación de las metodologías
y estándares definidos por el equipo de mejoramiento de procesos.

3.     Coordinar con el equipo de desarrollo de
software la construcción de las herramientas y/o mantenimientos a las mismas.

4.     Garantizar capacitación a los líderes de
proyectos en el manejo de las herramientas y metodologías, con la finalidad de
asegurar el uso correcto de las mismas.

5.     Canalizar los requerimientos de los usuarios de
las herramientas y metodologías, brindando soporte especializado e
identificando áreas de mejoras.

6.     Garantizar la documentación de los
procedimientos para el manejo efectivo de las herramientas, proporcionando una
guía para el uso óptimo de las mismas.

Modelo
de Madurez Propuesto

El
modelo de madurez definido para la gestión de los proyectos de la Gerencia de
AIT Región Oriente Sur, está compuesto por cinco (5) niveles, como se puede
observar en la Figura 8, desde
el más bajo (nivel 0) hasta lograr el objetivo deseado (nivel 4) referido al
mejoramiento continuo. Cada uno de estos, refleja en qué estado se encuentra la
gerencia con relación a la gestión de los proyectos.

Figura 8

Niveles
del Modelo de Madurez Propuesto para la Gestión de los Proyectos

Cada
etapa refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de
características (ver Tabla 2), que
definen en que escala se encuentra la organización, lo cual es visible a través
de un proceso de evaluación y retroalimentación a medida que se avance en su
implementación.

Tabla 2

Características de los niveles de madurez del
modelo propuesto

NIVEL

NOMBRE

CARACTERÍSTICAS

0

Inicial

No hay procesos ni
metodologías estándares definidas

No se usan o se
utilizan muy poco los procesos de la Gestión de Proyectos

I

Básico

Procesos
fundamentales definidos e implantados

Procesos
adicionales en proceso de implantación o se usan poco

Disciplina para
repetir el éxito en proyectos similares

Herramientas
implantadas para el seguimiento y control

Roles y
Responsabilidades definidos

Plan de carrera
diseñado

Establecimiento de un esquema de comunicación
estándar

II

Operativo

Procesos estándares definidos, documentados e
integrados

Establecimiento de metodologías únicas

Uso del esquema de comunicación estándar

Administración de los riesgos

Aseguramiento de Calidad

Procesos utilizados por la mayoría del personal de
proyectos

Proceso de formación basado en el plan de carreras

Gestión particular para las acciones correctivas

III

Administrable

Procesos estandarizados y configurados a todos los
proyectos

Base de datos histórica estructura con información
de los proyectos, lecciones aprendidas y métricas disponible para toda la
organización

Evaluación de los procesos

Herramientas para la gestión de proyectos integrados
con los sistemas corporativos

Identificación, definición y documentación de los
factores críticos de éxito conocidos por todos

IV

Mejoramiento
continuo

Realización permanente de evaluaciones y mejoras en
la gestión de los proyectos

Revisión y actualización del plan de carrera del
personal

Perfeccionamiento del instrumento de medición de la
madurez

Evaluaciones e implementación de mejoras a las
herramientas

Cabe
agregar, que puede existir solapamiento entre los niveles, dado que la
organización puede comenzar a desarrollar características de las próximas
etapas, antes de lograr la total madurez en el nivel donde se encuentra.  Esta situación, es completamente normal y lo
importante es identificar y gestionarla de manera adecuada.

Constructo
Teórico para la Gestión de Proyectos TI

El
constructo teórico propuesto para la gestión de los proyectos, se encuentra
estructurado en eventos, actividades y resultados. A continuación, se describe
cada uno de ellos:

Eventos

· Leyes, normativas, regulaciones y permisos

Como
empresa perteneciente al Estado Venezolano, PDVSA debe regirse por las leyes,
normativas y regulaciones establecidas por el gobierno para el desarrollo de
los proyectos y la adquisición de bienes y servicios; y la Gerencia de AIT como
parte de la misma, también debe acatar este marco legal.

· Lineamientos y presupuestos aprobados

La
Gerencia de Planificación de AIT Corporativa establece los lineamientos de
índole administrativos y financieros para los macro proyectos. Así también, con
base al presupuesto solicitado por las regiones, hace la redistribución de los
recursos asignados, de acuerdo a lo aprobado a la gerencia a nivel nacional.
Significa entonces que decide cuánto dinero le corresponde a cada área tomando
en consideración las prioridades del negocio, avances en la implementación y
las estrategias de ejecución.

· Lineamientos tecnológicos

Las
líneas de servicio proveen los lineamientos tecnológicos para asegurar que las
soluciones que se generen de los proyectos cumplan con la orientación
estratégica de AIT y con las políticas, prácticas y estándares establecidos
para tal fin.

· Retroalimentación, lineamientos y estrategias

La
Gerencia de AIT oriente, a través del departamento de Planificación,
Administración y Control, hace seguimiento continuo del avance físico y
financiero de los macro proyectos; en este propósito, da retroalimentación de
la gestión, emite lineamientos y formula propuestas y estrategias de los mismos
a la gerencia regional de proyectos.

· Cartera de proyectos y lineamientos

El
equipo de planificación de AIT oriente tiene la responsabilidad de la
generación de la cartera de proyectos, tanto de gastos como inversiones de esta
región; la cual debe realizar conjuntamente con la gerencia regional de
proyectos y los departamentos funcionales, con base en las pautas establecidas
por AIT corporativo y las líneas de servicios. Una vez completada y aprobada,
por parte del Gerente AIT oriente, será sometida a planificación corporativo
para su aprobación definitiva. Una vez recibida la respuesta, se informa a los
equipos y a la oficina de proyectos para dar inicio a la iniciación y
planificación de los macro proyectos.

· Bienes y Servicios

El
departamento de procura y contratación, previa solicitud de los líderes de los
macro proyectos y proyectos, debe garantizar la provisión de los materiales,
bienes, equipos y contratos de servicios e ingenierías requeridos para la
construcción de la solución tecnológica.

· Requerimientos y solicitudes de adecuación de la plataforma

Los
diferentes departamentos funcionales de la gerencia de AIT (mantenimiento de la
plataforma, soporte técnico básico, soporte especializado y control de activos)
de las diferentes localidades envían a la gerencia regional de proyectos nuevas
necesidades y solicitudes de adecuaciones requeridas en la plataforma, que son
producto del día a día de sus operaciones y del contacto directo que tienen con
los usuarios.

· Requerimientos y Cambios de Alcance

Los
usuarios generan los requerimientos tecnológicos específicos, que demanda
soluciones en este orden; los cuales serán canalizados a través de la cartera
de proyectos.  Así también, durante el
desarrollo de los macro proyectos, pueden solicitar cambios y/o ajustes sobre
su alcance, dichas solicitudes deberán ser validadas y aprobadas por la
gerencia regional de proyectos.

Actividades

Para el
desarrollo de los proyectos se pueden utilizar dos tipos de metodologías
dependiendo de las características intrínsecas de los mismos, lo que va a
determinar distintas formas de gestión.

· Waterfall (cascada)

PDVSA
cuenta con una Guía de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC)
para los proyectos mayores y la Guía de Proyectos Menores (GPM), el cual
contienen las mismas fases con diferentes alcances en sus actividades, donde se
establecen guías, reglas y prácticas que permiten navegar ordenadamente a
través de todo el ciclo de vida de los proyectos.  En este sentido, la Gerencia de AIT ejecuta
sus proyectos basándose en la misma, no obstante, dadas las características
particulares como organización de tecnología debe realizar adaptaciones a los
procesos allí manejados, de tal manera que se aproxime con mayor eficiencia y
eficacia a sus requerimientos. A continuación, se describen brevemente las
actividades que se desempeñan:

1.
Visualizar.
En la visualización se identifican los objetivos y propósitos del proyecto, se
verifica su alineación con las estrategias corporativas y su realiza su
desarrollo preliminar, a través de la elaboración del alcance, el estimado de
costos clase V y la evaluación de la factibilidad.

2.
Conceptualizar.
En esta fase se elaboran, evalúan y seleccionan las mejores opciones;
estableciendo costos, tiempos de ejecución y conformando la organización para
las fases siguientes.

3.
Definir.
En la definición se realizan detalladamente el alcance y costos del proyecto,
los riesgos y el plan estratégico de ejecución de la opción seleccionada. Para
esto se desarrolla el paquete de definición (análisis de riesgo, diseño básico,
estimado de costos clase II, evaluación del grado de definición, guías para el
control y plan de aseguramiento tecnológico), se establece el plan de
contratación y se prepara la documentación requerida para la aprobación.

4.
Implantar.
Corresponde a las actividades de ingeniería de detalle, procura de materiales,
contratación, construcción y pruebas de la solución; de acuerdo al plan
estratégico de ejecución, contratación y gestión del proyecto.

5.
Operar.
Concerniente a la preparación, pruebas de arranque, operación inicial y entrega
de la solución, pruebas de garantía, elaboración de los informes finales y
cierre del proyecto.

Es
importante resaltar que, en cada fase antes mencionada, existe un denominado
punto de decisión clave, donde un autorizador y el equipo de proyecto tomarán
la decisión de pasar o no a la próxima fase. Los elementos de juicio que
soportan la disposición están contenidos en un documento denominado Documentos
de Soporte de Decisiones (DSD), los cuales consisten en una recopilación de la
información más importante desarrollada en cada etapa. Antes de pasar a la
implantación, se deberá evaluar el grado de definición del proyecto.

· Ágiles

Se
utiliza un enfoque iterativo y basado en equipos para el desarrollo,
enfatizando la entrega rápida de una solución en componentes funcionales
completos. A este respecto, se han adoptados las siguientes metodologías:

1.
Scrum.
Caracteriza por planificar las tareas de un proyecto complejo en distintas
fases (sprints), intervalos establecidos para generar
un producto entregable, obteniendo resultados relativamente pronto, ajustados
al costo y plazos. Contempla las siguientes etapas: gestión del backlog,
planificación de sprint, sprint (etapa de desarrollo), revisión del sprint,
retroalimentación.

2.
Kanban.
Consiste en la planificación y el control de las tareas que requiere el
proyecto y ver el estado en el que se encuentra (Working
in progress WIP). Bajo tres estados, normalmente “por
hacer”, “haciendo” y “hecho”, se van mostrando en tarjetas de colores y
visuales las tareas exponiendo así el flujo de trabajo.

Resultados

La
Gerencia de Proyectos genera una serie de salidas durante todo el ciclo de vida
de los macro proyectos que son entradas o insumos a otros procesos de la
organización, y representan información relacionada con su gestión y
desarrollo. A continuación, se señalan:

· Soluciones Tecnológicas

Son la
principal salida y el producto resultante del desarrollo del proyect; que corresponde a una solución tecnológica de
automatización, informática y/o telecomunicaciones. Comprende todos los
productos, así como, la documentación requerida para implantar y operar.
Incluye el material de soporte al usuario final, ingeniería básica y de detalle
y/o arquitectura de la solución, manuales técnicos y requerimientos de
seguridad lógica y protección física. La misma es entregada para su
mantenimiento y/o soporte a los equipos de mantenimiento de la plataforma,
soporte básico, soporte especializado y/o control de activos de la Gerencia de AIT de las
localidades según corresponde el caso y al usuario final para su utilización.

· Documentación, lecciones aprendidas y métricas

A medida
que se va ejecutando el proyecto se deben ir generando documentación técnica –
administrativo, conocimientos derivados de las experiencias que está
suficientemente fundamentado y puede generalizarse para ofrecer posibilidades
de mejorar la acción; además de, mediciones realizadas a las actividades. Esta
información es de importancia significativa para el desarrollo de los actuales
y futuros proyectos, ya que servirá de base de datos histórica que soportará la
toma de decisiones y la definición de estrategias.

· Información de gestión de los proyectos

El
equipo que conforman los macro proyectos deberá enviar información
físico-financiera, uso de mejoras prácticas, cumplimiento de procedimientos,
como cualquier otra información de su gestión a la Oficina de Proyectos; para
su análisis, revisión y generación de los informes.

· Cartera de iniciativas, anteproyecto y visualizaciones

La
Gerencia Regional de Proyectos es responsable de la generación de la cartera de
iniciativas, el anteproyecto anual y las visualizaciones, partiendo de la
información recibida de los departamentos funcionales, los usuarios y los
proyectos de levantamiento de nuevas necesidades que llevan a cabo; las cuales
deben enviar al equipo de planificación oriente para su consolidación, análisis,
revisión y solicitud de aprobación.

De la
misma manera, la Oficina
de proyectos debe generar salidas que son producto de los procesos ejecuta en
la gestión de los macro proyectos. Seguidamente, se especifican:

· Informes de Gestión

Con
base en la información de la gestión de los proyectos, la oficina llevará a
cabo el análisis, procesamiento, proyección de los datos y genera los informes
de avances correspondientes. Además, de reportar las otras actividades que
están bajo su responsabilidad, como son el mejoramiento de procesos y la
implementación y/o administración de las herramientas y metodologías. Los
reportes serán remitidos a planificación oriente, a la gerencia regional de
proyectos y los líderes de macro proyectos y proyectos que los conforman.

· Base de datos histórica

Con la
información relevante de la ejecución de los proyectos la oficina genera una
base de datos histórica, la cual estará disponible para el uso de toda la
organización.

En la Figura 9, se
puede observar un esquema gráfico sobre el funcionamiento general del proceso
con sus respectivos eventos, actividades y resultados:

Figura 9

Constructo
Teórico Propuesto para la Gestión de los Proyectos TI

Validación
de la propuesta

Una vez
desarrollado el constructo teórico para la gestión de proyectos de tecnología
de información, fue necesario realizar la validación del mismo, con la
finalidad de determinar su confiabilidad y validez con respecto al caso en
estudio, de manera de establecer si los resultados se encontraban dentro de los
valores esperados; y en el caso que sea requerido, hacer ajustes para la
corrección de cualquier posible falla, antes de su presentación e
implementación.

En el Tabla 3, se
presenta un resumen de los resultados obtenidos de la validación realizada tres
(3) asesores en materia de proyectos de la organización, quienes tienen
aproximadamente 20 años de experiencia y amplios conocimientos teóricos en esta
disciplina:

Tabla 3

Resultados de la evaluación del constructo
teórico de gestión de proyectos propuesto

NIVEL

Cumple

No cumple

La investigación está basada en estándares de
gestión de proyectos

Si

La caracterización de la gestión de los proyectos es
adecuada

Si

El instrumento de medición de la madurez
organizacional considera todos los elementos requeridos para determinar el
nivel

Si

Los resultados obtenidos en el diagnóstico de la
madurez corresponden con la realidad actual de la gestión de los proyectos

Si

Se incluyeron todos los elementos requeridos de la
gestión de proyectos para la generación de la propuesta

Si

Las premisas formuladas para el desarrollo de la
propuesta son suficientes para garantizar el éxito en la implantación del
modelo

Si

La estructura organizativa de la Oficina de
Proyectos está fundamenta en aspectos teóricos y cumple con los
requerimientos para soportar la gestión efectiva y eficiente de los
proyectos; así como, la implementación del modelo de madurez

Si

El modelo de madurez propuesto cumple con los
requerimientos para lograr el fortalecimiento de la cultura en gestión de
proyectos

Si

El modelo de madurez considera el desarrollo de la
gestión de proyectos por niveles, que se ejecutan de manera ordenada,
referenciada, evaluable y controlable

Si

Se estableció un esquema para la determinación del
nivel de madurez con base al propuesto

Si

El constructo teórico propuesto se caracteriza
principalmente por su sencillez, facilidad de aplicación y adaptación

Si

En el diseño del diagrama macro interfuncional se
establecieron las relaciones de los involucrados en la gestión de los
proyectos

Si

El diseño del diagrama macro interfuncional es de
fácil compresión

Si

Por las
consideraciones anteriores, se observa que el constructo teórico propuesto
cumple en un 100 % con todos los aspectos evaluados, se infiere que tiene
validez, ya que todos los elementos que lo conforman están en concordancia con
las necesidades reales de la organización y está diseñado de tal manera que le
permitirá a la Gerencia de AIT la construcción de una cultura en la gestión de
los proyectos. Se partirá de un estado actual hasta llegar al deseado, de
manera progresiva, planificada, organizada y evaluable, con la capacidad de ser
adaptado a los cambios que surgen permanente en este sentido.

Conclusiones

Con base en los resultados obtenidos y a los
objetivos planteados en la presente investigación sobre la gestión de los
proyectos de la Gerencia de AIT oriente, se concluye lo siguiente:

1.     Las principales características del diseño son
la sencillez, flexibilidad, facilidad de aplicación, consideración de los
estándares internacionales e inclusión de elementos básicos de gestión del
conocimiento.

2.     La propuesta establece herramientas que no solo
valoran donde está la gerencia en un momento determinado, sino que permiten el
desarrollo de estrategias para identificar, implantar y optimizar las
capacidades críticas para la gestión de los proyectos; logrando construir
gradualmente una cultura en este sentido.

3.     La flexibilidad del constructo teórico permite
realizar ajustes acordes al avance en su implementación y emplear diferentes
técnicas y herramientas de acuerdo a las necesidades reales de la organización.

4.     La propuesta motoriza el cambio hacia una forma
estándar en la gestión de los proyectos, con una implementación de los aspectos
más simples a lo más complejos, soportado a través de una estructura
organizacional, que incluye la conformación de una oficina de proyectos.

5.     El constructo teórico propuesto permite
fortalecer los procesos y los instrumentos de la gestión de los proyectos en la
Gerencia de AIT Región Oriente Sur, a través una evolución gradual y
controlada, permitiendo obtener resultados tempranos.

6.     La propuesta desarrollada proporciona todos los
elementos necesarios para garantizar la gestión efectiva y eficiente de la
gestión de los proyectos, el cual debe ir acompañado de la estructura
organizativa y modelo de madurez planteados.

7.     La implantación del constructo teórico se
soporta en una gestión de cambio que abarca a todos los miembros de la
organización, trabajen o no con proyectos.

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